Semaine du numérique: l’enjeu des talents

Si on oublie la dette et l’euro, l’actualité de la semaine dernière était numérique.

Autour de l’événement LeWeb se sont multipliées les publications et prises de paroles sur les enjeux de la France en matière de numérique – et sur ce sujet comme bien d’autres, hélas, il s’avère que nous ne sommes pas en tête du peloton. La France n’est classée qu’au vingtième rang en matière de numérique et elle a perdu cinq places entre 2009 et 2010.

Tout en mettant en évidence des éléments tangibles sur les apports du secteur du numérique à l’emploi et à la croissance, le rapport de l’Institut Montaigne, l’étude de McKinsey cofinancée par Google et le rapport sur France Numérique 2012 le disent clairement: la France décroche dans l’appréhension et l’appropriation du numérique.
Comme de tradition en France, les recommandations qui ont surtout retenu l’attention sont celles relatives aux investissements d’infrastructures nécessaires et aux actions que pourrait prendre le gouvernement.

Or, si ces aspects sont effectivement importants, sont-ils pour autant vraiment le sujet ?
Il me semble que Google, Facebook, Amazon, eBay sont devenus des géants du numérique pour d’autres raisons: la rencontre entre une idée, un autre modèle d’interrelations, la capacité de développeurs géniaux, et l’envie et la vision entrepreneuriales de leurs fondateurs, entre autres…
Et pour faire émerger ceux la, combien de stars-up’s ont elles démarrées sans réussir à transformer leur projet ?
Je crois, comme beaucoup d’autres, que le succès du numérique aux Etats-Unis s’appuie à la fois sur le nombre de talents techniques disponibles (grâce à leurs super campus universitaires) et sur la culture entrepreneuriale de ce pays. Combinés, ces deux éléments forment un creuset vertueux qui crée des success stories qui attirent à leur tour de nouveaux talents, donc de nouveaux projets…et des investissements. Le sujet des compétences et de la culture numérique est d’ailleurs parfaitement identifié dans ces rapports sauf qu’il a été fort peu repris.

II se trouve que la semaine dernière j’ai aussi eu l’honneur de remettre le prix 01 Business & Technologies du DSI de l’année 2011, et que l’essentiel des débats a porté cette année sur l’enjeu des talents. Avoir plus de ces profils capables de faire le lien entre technologie et business, plus de ces talents capables de proposer une gouvernance d’usage, plus de ces talents capables de communiquer autour des enjeux de l’entreprise numérique et plus de ces talents capables de réaliser …vite et pas cher.
Plus que jamais la technologie est au cœur de la compétitivité des entreprises et de notre économie, mais plus que jamais son impact dépend de la capacité collective à la mettre en œuvre et à l’utiliser.
Ce soir là Michel Cosnard, directeur de l’Inria y a aussi partagé les résultats d’une étude réalisée en collaboration avec TNS-Sofres. A la question: « faut il accélérer ou ralentir dans l’adoption du numérique » ? 43% des personnes interrogées ont répondu qu’il fallait accélérer. Ce qui laisse 57% souhaitant que l’on ralentisse !
Alors oui, on peut se dire que la France a plein d’atouts dans le numérique, être enchanté de la reconnaissance par Google de nos les ingénieurs et de la réussite de nos « web entrepreneurs » charismatiques, mais on a quand même un peu de travail pour que d’un cercle d’initiés on passe à une vraie culture du numérique en France…

Jeunes et emploi: plus d’opportunités que de risques

« Rencontres Capitales » à Marseille. J’ai eu beaucoup de plaisir à ce débat sur l’Emploi des jeunes, car nous étions dans la vraie vie…

Alors que nous venons d’univers très différents (associatif, entrepreneurial, universitaire…) et que nous ne sommes pas tous de la même génération, nous avons partagé les constats, les idées, les solutions concrètes sur lesquels nous sommes souvent tombés d’accord. Cela n’était pas gagné d’avance et cela me parait indiquer qu’enfin nous arrivons à une certaine forme de consensus sur l’analyse et sur l’urgence à moins en discourir mais à agir.

Ce n’était sans doute pas le cas au moment du CPE, il y a cinq ans. Quand j’entends Julie Coudry se féliciter que, depuis 2007, l’université française ait enfin pour mission de participer à l’insertion dans le monde du travail, ou expliquer qu’il faut passer d’une posture d’assistanat à un état d’esprit d’ouverture et d’audace à l’égard de la jeunesse, je me dis qu’un certain nombre de cloisons idéologiques ou dogmatiques sont tombées.

Quand Stéphane Carcillo plaide pour une professionnalisation de notre système d’orientation, et explique qu’il faudrait que ce soient des professionnels qui soient chargés de la mise en relation entre jeunes et entreprises (c’est à dire des gens qui connaissent le monde du travail, son fonctionnement et ses besoins – et non des titulaires d’un bac+5 en psychologie comme aujourd’hui !), je me dis que certaines choses peuvent être dites sans pour autant déclencher l’ire de la salle !

Intéressant aussi de constater que l’importance des compétences non cognitives commence manifestement à être reconnue (alors que c’est le cas depuis des années aux US ou au Canada…) dans la capacité à intégrer et progresser dans une organisation complexe comme l’entreprise.

Bref, le sujet du décalage entre formation et besoins des entreprises n’est plus tabou.

C’est une formidable opportunité pour les politiques de tous bords: qu’ils en profitent pour faire des propositions concrètes ! Au-delà des politiques, il faudra amplifier cette prise de conscience, rompre définitivement avec le cercle vicieux de la méfiance co-entretenue entre Education nationale et monde de l’entreprise, décloisonner les communautés en multipliant les opportunités de contacts et d’échanges. Parce que, fondamentalement, il y a plus d’opportunités que de risques à construire ensemble un monde du travail et de l’emploi enfin équilibré.

« Talent-Based Outsourcing » : faire la différence par l’accès aux Talents

Lundi matin, interview avec Stéphane Soumier sur BFM Business. Au centre de l’échange, une actualité importante pour ManpowerGroup : l’acquisition de la SSII Proservia. A deux reprises, Stéphane Soumier semble s’étonner de ce rachat, ne pas en saisir toute la pertinence stratégique – ce qui n’est pas dans ses habitudes ! Au cœur de ses interrogations, le lien entre les métiers des SSII et le savoir-faire de ManpowerGroup – lien que je t’ai tenté de résumer par une formule sans doute un peu déroutante pour le téléspectateur : le « Talent-Based Outsourcing » !

Première difficulté: ce monde des SSII dont la variété des métiers n’est perçue que par les spécialistes… Si je me hasarde à une pédagogie très simplificatrice, je dirais qu’il y a deux grands domaines d’activité au sein de ce grand monde des SSII qui emploie environ 350 000 personnes en France: la gestion des infrastructures techniques d’un coté et les projets applicatifs de l’autre et deux façon de travailler avec ses clients: gérer pour leurs comptes (des infrastructures ou des projets) ou leur apporter des compétences complémentaires pour les assister dans chacun de ces deux domaines.

L’infogérance, donc, c’est l’externalisation des systèmes d’information des entreprises, phénomène qui s’est beaucoup développé depuis les années 1990 et a très fortement contribué à la croissance du secteur informatique pendant la même période.

Lorsque l’on gère pour le compte de son client, c’est bien sûr parce que l’on a capacité à faire mieux que ce qu’il peut faire lui-même. Et longtemps, il a suffi d’être des spécialistes de l’informatique pour faire la différence. Mais dans la réalité plus récente, le grand mot d’industrialisation a fait son entrée en informatique, introduisant dans ce secteur les méthodes et les modèles développés dans le monde industriel depuis les années 90.
Comme dans l’industrie, ce mouvement a provoqué progressivement une segmentation des acteurs, avec d’un coté de grands acteurs capables d’investir et de gérer des méga-centres informatiques ainsi que des prestations intégrées au niveau global et de l’autre des prestataires locaux, plus spécialisés, plus en proximité de clients ou d’utilisateurs mais aussi plus dépendant des hommes et des femmes qui composent leurs équipes. Proservia est l’une de ces SSII spécialisées, qui offre des prestations d’infogérance pour les infrastructures techniques de proximité.

Vous me direz qu’on ne voit toujours pas le lien avec ManpowerGroup… Et pourtant, il est là, bien réel ! Comme je l’ai souvent écrit ici, la principale difficulté du monde du travail d’aujourd’hui et de demain est de faire face à la pénurie croissante de talents. Et le challenge de ManpowerGroup est d’offrir des solutions globales à ce défi : sourcing des candidats, sélection, formation, recrutement, nous sommes capables d’intervenir à toutes les étapes des processus RH.

Cette problématique de la pénurie de talents est extrêmement vive dans le secteur de l’IT pour lequel on ne forme pas assez de jeunes, et dont les technologies évoluent à toute vitesse. La capacité à avoir les bonnes équipes au bon moment est évidemment encore plus critique pour ces prestations de service qui vont dépendre de la disponibilité de ces collaborateurs idéaux qui cumulent compétences techniques, motivation mais aussi savoir-être. Il n’est pas rare dans ce secteur de connaitre un turnover de ses équipes de l’ordre de 25à 30%…

Dès lors, en combinant nos savoir faire de gestion des talents avec ceux, techniques, de Proservia, (qui est déjà très sensible à ces questions), nous avons le potentiel d’apporter des solutions plus efficaces, plus compétitives et de meilleures qualités à nos clients. C’est une autre façon d’industrialiser les services…

Voilà donc le cœur ce qu’on appelle le « talent-based outsourcing » : la capacité à offrir des solutions d’externalisation dans des domaines où les capacités industrielles de gestion des équipes, de recrutement, de formation vont faire la différence…

Est-ce que cela ne s’applique qu’à l’IT ? Non bien sûr !

Guerre des Talents: pourquoi les femmes ont une carte particulière à jouer

“Winning the War for Talent in Emerging Markets”. C’est le titre d’un essai décoiffant publié il y a quelques jours par la Harvard Business Review, et dans lequel je retrouve avec une certaine jubilation bien des points relevés dans l’analyse de l’Ere des Talents, que ManpowerGroup a exposée à Davos en janvier dernier.

Au premier rang de ceux-ci, figure le constat que les multinationales placent aujourd’hui leurs espoirs de croissance future sur les marchés en développement. Les quatre plus grands pays (Brésil, Russie, Inde et Chine, ou BRIC), ensemble, représentent 40% de la population mondiale et ont pesé pour 45% de la croissance mondiale depuis 2007, (à comparer aux 20% du G7 !). L’importance grandissante sur la scène mondiale de ces quatre pays est en train de remodeler la façon dont fonctionne le monde des affaires car ils constituent en fait le socle de la reprise mondiale. Il y a pourtant un obstacle fondamental à leur expansion continue: la pénurie de Talents.

Pour y répondre, les multinationales ont longtemps opté pour la même solution: l’envoi de cadres « maison » à l’étranger, très majoritairement masculins et formés dans des universités nord-américaines et européennes. Cette solution n’est plus satisfaisante. Confrontées à la croissance rapide et soutenue de ces nouveaux marchés, les entreprises savent qu’elles doivent sortir des sentiers battus pour trouver et développer les compétences dont elles ont besoin. Mais jusqu’ici, elles n’ont pas su où chercher, avancent les auteurs. Et c’est là que la thèse de la Harvard Business Review me séduit tout à fait, à la fois en tant que chef d’entreprise et en tant que femme.

En effet, ses auteurs font le pari que le visage du Talent dans les économies émergentes sera très probablement féminin.

Plusieurs raisons à cela : le nombre sans cesse croissant de femmes dans l’enseignement supérieur tout d’abord ; mais surtout leur caractère (ou leur genre ?) : ces femmes sont ambitieuses et veulent profiter au maximum de leurs pouvoirs ; ainsi, plus de 80% des femmes instruites au Brésil et en Inde aspirent à des emplois dits supérieurs; en Chine, c’est plus de 75%. En comparaison, seules 52% des femmes hautement qualifiées aux Etats-Unis ont la même volonté.

Cette analyse, étayée par une méthodologie qui me paraît tout à fait sérieuse, va à l’encontre de bien des préjugés occidentaux selon lesquels les femmes du tiers-monde sont vus de façon quasi-systématique comme des victimes ou des opprimées, dont le potentiel serait occulté par la pauvreté et la présence reléguée à la marge par une culture dominée par les hommes.

Or, tout comme aux Etats-Unis et dans d’autres économies développées, les femmes dans les marchés émergents sont diplômées d’universités et d’écoles supérieures à un niveau équivalent et souvent supérieur à celui des hommes – et entrent en masse sur le marché du travail !

Attention, cependant : même si ces femmes hautement qualifiées ne sont globalement ni victimes d’oppression, ni des caricatures culturelles, les entreprises auraient tort d’imaginer qu’elles sont des clones de leurs homologues des pays industrialisés avancés. En fait, leur dynamique de carrière est plus complexe et mélange à la fois opportunités et défis – qui sont fondamentalement différents.

Je ne citerai pas tous ces défis, mais je retiens le sentiment de « culpabilité filiale », qui est un peu le pendant de la « culpabilité maternelle » occidentale, et qui oblige les femmes à freiner ou abandonner leur carrière pour s’occuper des parents âgés de la famille élargie ; ou encore le lieu de travail : dans de nombreux pays émergents, il y a une telle désapprobation sociale à l’égard des femmes voyageant seules (parfois justifiée par des dangers objectifs), que celles-ci évitent souvent les secteurs de l’industrie qui exigent des déplacements importants…

Ainsi, avance cette étude, alors que les entreprises renforcent chaque jour leur présence sur les marchés émergents, elles ont là une occasion unique pour réussir : il s’agit pour elles d’établir des systèmes et des procédures de gestion des Talents qui permettent aux femmes hautement qualifiées de s’épanouir et de contribuer à la croissance du système aussi pleinement que leurs pairs masculins, dans ces pays.

Je serais tentée d’ajouter que cette exigence devrait être universelle, non ?

« The Human Age », ou l’essor d’une ère nouvelle

Je suis depuis quarante-huit heures à Davos et l’an dernier, ici-même, j’avais ressenti un certain décalage entre la réalité réelle, telle que vécue par les individus dans un contexte de chômage massif et de forte inquiétude, et la réalité des élites.

C’est beaucoup moins le cas cette année, pour plusieurs raisons. La première, c’est que le climat économique s’est globalement amélioré et on se tourne maintenant vers le futur et sur le « comment rebondir ». Certes, il n’est pas encore stabilisé (la chute brutale et très inattendue du PIB britannique, annoncée mardi, est une illustration de cette incertitude), certes nous ne sommes pas non plus dans une dynamique de croissance forte dans les pays développés, mais tous ici s’accordent sur un diagnostic de sortie de crise.

La seconde raison, c’est que le recul permet de mieux évaluer l’impact de cette crise, en quoi elle a amplifié des tendances qui existaient avant de façon plus embryonnaire et en quoi elle en a modifié d’autres. Cette analyse nous amène ainsi à remettre en cause des certitudes que nous pensions établies et à repenser notre façon d’agir sur le monde pour générer de la croissance pour nos entreprises – donc pour nos pays qui ont terriblement besoin de croissance pour sortir de la situation économique et sociale dans laquelle ces deux dernières années les ont plongés.

Hier matin, ici même à Davos, Jeff Joerres, le CEO et Président de Manpower Inc., a fortement contribué à alimenter cette nouvelle perspective (*). Quand il affirme que l’accès aux talents et le développement du potentiel humain constituent désormais les nouveaux leviers de la croissance économique, et que cela induit l’essor d’une ère nouvelle (« The Human Age »), il appelle à un impératif d’action radicalement différent. Trois tendances majeurs fondent cette analyse de ce que nous appelons le new normal:

1 : l’importance des marchés des pays émergents dans la croissance, qui nécessite pour les entreprises de revoir leur façon de devenir globales

2 : l’écart entre les talents disponibles et les talents recherchés qui ne fait que se renforcer en dépit d’un taux de chômage important dans la plupart des pays occidentaux

3 : les nouveaux comportements, les nouvelles attentes des individus que l’on peut illustrer par l’émergence des réseaux sociaux mais qui englobent l’arrivée de la génération Y ou la conscience écologique.

Avoir accès à la bonne personne devient critique pour le développement des entreprises : la dernière enquête Manpower sur les pénuries de talents qui a été réalisée auprès de plus de 35 000 employeurs dans 36 pays révèle que plus de 30% de ces employeurs ont des difficultés à pourvoir des postes clés pour leur entreprise. Bref, le talent, en dépit d’un taux de chômage élevé, est une ressource de plus en plus rare. Mais, entendons-nous bien : le talent d’une personne c’est la combinaison de compétences, d’un comportement et d’une façon d’être, c’est la capacité à collaborer grâce aux nouvelles technologies dans un environnement mondialisé.

Et on le comprend aussi, derrière cette nouvelle réalité il y a aussi l’accélération d’une bifurcation entre deux groupes: d’un coté ceux qui seront recherchés et qui auront la possibilité de s’affranchir des codes anciens de la relation au travail et de l’autre coté ceux qui risquent d’être exclus si on ne fait rien pour adapter leurs compétences à cette nouvelle réalité. Le sujet de l’éducation dans nos pays occidentaux, de la formation continue revient donc dans les débats de Davos.

De l’autre côté de l’Atlantique, au même moment, le Président Obama, dans son discours sur l’Etat de l’union, ne dit pas autre chose…

Oui, c’est bien une réalité nouvelle qui se profile, au sortir de la crise : elle va créer de nouvelles normes sociétales, de nouveaux rapports collaboratifs à l’intérieur des entreprises, de nouvelles tensions dans nos sociétés pour s’adapter à cette nouvelle donne !

(*) Je vous invite à découvrir en détail son analyse en cliquant ici et à me faire part de vos réactions !

Bombay : un troisième « autre monde » après Tokyo et Shanghai

Bombay. Comment ne pas donner l’impression d’accumuler les clichés tant tout ce qui me frappe et me marque au sortir de l’avion a été montré ou écrit ? Mais en même temps, pourquoi taire le choc que constituent les premiers instants vécus dans cette ville : la chaleur, la saleté, les chiens errants et les bidonvilles aperçus d’un taxi noyé dans une circulation chaotique, qui me mène vers un hôtel international, donc hyper-sécurisé.

Il faut dire qu’en ce jour d’élection législative, la tension est palpable : plus de six millions de policiers et assesseurs seraient mobilisés pour assurer la sécurité de plus de 800 000 bureaux de vote, nécessaires à l’expression démocratique de plus de 700 millions d’électeurs. Le soir, on apprend que le parti du Congrès, celui du premier ministre en exercice Manmohan Singh, remporte une large victoire (avec un taux de participation de plus de 60%), alors que les observateurs s’attendaient à de longues négociations pour former une coalition. Explosions de joie dans les rues. Et satisfaction évidente du monde des affaires pour lequel la stabilité politique est toujours un facteur bénéfique de visibilité financière.

Le lendemain, dimanche (eh oui, dimanche !), toute l’équipe de Manpower India nous reçoit dans ses bureaux. Manpower India, c’est une longue histoire complexe de joint venture, dont l’épilogue est récent. Les uns et les autres nous décrivent de façon très complète leur marché et leur business. Toutes les régions se connecteront dans l’après midi pour faire de même et nous présenter leur stratégie – des objectifs globaux jusqu’aux métriques opérationnelles. Un sentiment de grand professionnalisme se dégage de ces exposés alors que l’âge moyen des équipes tourne autour de 24 ans ! Il faut dire qu’elles sont managées depuis septembre 2007 par une figure du business en Inde: Naresh Malhan, dont le cursus force l’admiration et dynamise les esprits de ses collaborateurs. Transformation des méthodes de travail, focus sur les ventes et la qualité de services, discipline d’exécution mais aussi dialogue permanent avec les collaborateurs : bien des choses ont manifestement changé dans l’entreprise en moins de deux ans.
Leur cœur de business, comme en Chine, est d’abord un business de recrutement de cols blancs pour des contrats permanents. La croissance du PIB indien devrait tourner autour de 6% cette année, soit le plus faible taux de ces sept dernières années. Mais le secteur des nouvelles technologies et de l’externalisation reste une locomotive pour l’ensemble de l’économie : il devrait croître de 15% sur la période 2009/2011. En conséquence, crise ou pas crise, la pénurie de main d’œuvre qualifiée constitue ici une constante, plus particulièrement dans le secteur IT, qui pourrait souffrir d’un manque de 500 000 travailleurs et ingénieurs en 2010. Pourtant, le pays « produit » plus de 400 000 ingénieurs par an (soit deux fois plus que les Etats-Unis !) mais leur « employabilité » n’est pas optimum, loin s’en faut (en 2005, une étude de McKinsey situait même ce taux d’employabilité de ces jeunes diplômés aux alentours de 15%…) En cause : un système éducatif dépassé, qui ne peut répondre efficacement à l’explosion de la demande (les moins de vingt ans représentent plus de 45% de la population), et une ségrégation sexuelle qui malheureusement perdure (seule une femme sur deux sait lire et écrire, contre trois hommes sur quatre).
Conséquence de cette pénurie de main d’œuvre véritablement qualifiée, la « chasse de tête » prend une dimension toute particulière quand elle concerne des profils d’experts ou de « seniors managers ». Dans ces hautes sphères, les « cibles » sont encore moins nombreuses et la valeur ajoutée du « chasseur » réside dans sa capacité de persuasion du candidat. Pour nous Occidentaux, ce travail de persuasion peut paraître assez intrusif puisqu’il est courant que le cabinet de chasse vante directement à la famille du candidat les avantages du poste proposé pour le convaincre de l’accepter !

Autre particularité de ce marché du travail indien : le poids de l’économie « informelle » ou souterraine est tel que l’intérêt et la valeur ajoutée du « travail temporaire légal » reste très flou. Mais comme la culture de l’outsourcing est ici extrêmement forte, les propositions de solutions dans le cadre d’externalisation de tâches à forte demande de gestion de main d’œuvre constituent une véritable niche de croissance. Y compris dans des domaines très pointus comme celui de l’imagerie médicale ou le droit des affaires ! Mais là encore, on se heurte à la pénurie : si les talents sont rares, les candidatures, elles, sont pléthoriques …et leur gestion opérationnelle constitue un vrai challenge. Il n’est pas rare, dans les agences, que suite à la publication d’une unique annonce, 300 personnes patientent pour un entretien d’embauche…
Réduire ce temps d’attente : voilà le premier des défis de cette qualité de service standardisée que nous mettons en place partout dans le monde, et dont je parlais dans un précédent billet. Autre grand chantier : assurer un processus de paye normalisé et sécurisé dans un pays où les comptes bancaires personnels sont très peu courants pour une grande partie de la population : on estime en effet à près de 300 millions le nombre de foyers pauvres, dont à peine 15% à 20% auraient accès au secteur financier formel.

Ce qui est formidablement dynamisant ici, c’est que le « make it happen » n’est pas qu’un slogan. Construire, avancer, faire sortir du chaos un projet organisé : toutes les énergies, à tous les niveaux, semblent tendues vers des objectifs de progrès, individuels ou collectifs. Et si les motivations sont comparables à celle des Chinois, on ressent très profondément la différence des approches et des contextes. En Chine, un management « serré » de la trajectoire, une planification long terme et un souci d’adaptabilité permanente ; en Inde, des « super élites » formées et capables d’investir, encouragées par un gouvernement qui facilite la libre entreprise.

Au-delà de toutes ces considérations et observations, il y a bien sûr l’insupportable réalité de la misère, si présente et si prégnante, même dans le quartier des grands hôtels. Une misère face à laquelle on se sent évidemment mal à l’aise et désemparé. Et puis ce trouble gêné qui m’envahit, au bout de quarante-huit heures, quand je réalise que, comme mes interlocuteurs, je m’y suis presque habituée…aveuglée sans doute par la fascination que cette ville exerce sur chacun de ses visiteurs, par ses couleurs, ses bruits et ses charmes.

Chine (suite): automobile, innovation et gestion de carrière

Dans l’avion pour Bombay, je songe à ma journée d’hier, en grande partie passée chez Valeo Auto Parts Trading, filiale de Valeo Services, à Shangaï.

Au premier trimestre de cette année, et pour la première fois, la Chine est devenue le premier producteur d’automobiles dans le monde. En cause, l’effondrement de la production aux Etats-Unis, en Allemagne et au Japon, bien sûr, mais aussi le dynamisme de l’industrie automobile chinoise, favorisée ces derniers mois par une baisse opportune de la TVA, une réforme de la fiscalité sur les carburants et un système de prime à la casse. C’est toute la filière automobile qui profite de cette croissance – et les résultats de Valeo sont impressionnants… Ils risquent de fléchir modérément si on croit les statistiques de l’Administration des transports du ministère de la Sécurité publique : 170 millions de véhicules seraient en circulation, et un réel optimisme était affiché par les uns et les autres lors du salon automobile de Shangaï qui s’est tenu le mois dernier.
En cause : une diversification géographique du marché chinois qui gagne l’intérieur du pays, et des primo-accédants qui représentent près de 80% des ventes…
En outre, le secteur est incroyablement éclaté : il existerait une centaine de constructeurs automobiles en Chine, et le gouvernement cherche à réduire de quatorze à dix le nombre de grands constructeurs, qui réalisent 90% de la production. Le secteur des équipementiers, de première comme de seconde monte, est lui aussi très peu concentré : on parle de 5000 équipementiers…réalisant environ le quart de leurs chiffres d’affaire à l’export. Beaucoup d’entre eux sont néanmoins aujourd’hui très fragilisés par la décroissance du marché mondial et risquent la faillite, en raison d’un manque de liquidités.

Mon interlocuteur chez Valeo m’explique que la contrefaçon constitue un enjeu majeur pour les grands acteurs du secteur : en 2008, le préjudice estimé au niveau mondial serait de l’ordre de 10 milliards d’euros pour l’industrie automobile, qui consacre environ 5% de son CA global à la recherche et au développement. Et les risques liés à la sécurité ne sont pas quantifiables… Autre challenge : le difficile équilibre entre une stratégie de « value/innovation » et une stratégie « low-cost » pour pénétrer le marché.

Il me décrit aussi la succes story de BYD, tout à fait étonnante.
Warren Buffet, dont le fond Berkshire Hathaway vient de racheter 10% pour 230 millions de dollars, ne s’y est pas trompé : le très avisé milliardaire américain considère que cette société, créée en 1995, et à l’origine fabricant de batteries domestiques low cost (il est aujourd’hui leader mondial avec 15% de la production), peut juste devenir…le plus grand constructeur automobile du monde (principalement par la vente de voitures électriques), alors qu’il s’est lancé sur le marché en 2003 !
Un constructeur qui s’appuie sur une stratégie de fabrication et de distribution intégrée, à l’opposé de tous les constructeurs automobiles du monde… Mais la technologie, la chaîne logistique et les process de fabrication ne suffisent pas : il faut aussi attirer les meilleurs talents – et parfois par équipes entières !

La guerre des talents est donc ici particulièrement vive: crise ou pas crise, déceler, attirer et fidéliser les meilleurs est absolument indispensable. Comme ailleurs, me direz-vous ? A ceci près que le rapport au temps diffère: ici, cinq ans d’expériences sont trop souvent considérés comme un bagage optimum par cette jeunesse diplômée et pressée. Plus particulièrement quand cette expérience été acquise dans une entreprise innovante, leader dans son business. Conséquence : les nouveaux embauchés n’hésitent pas à réclamer une promotion significative au bout de deux ans ! Une notion de « parcours professionnel » un peu brève quand il s’agit de prendre vraiment les rênes d’une activité ou d’un service : preuve de l’ouverture au monde extérieur, impossible en effet, pour réussir en Chine, de ne pas connaître parfaitement le pays et ses méandres « de l’intérieur » mais aussi de ne pas s’être tanné au contact des cultures, des savoir-faire et des savoir-être occidentaux.

Technologie japonaise et savoir-être mondial

Installée depuis 1966, Manpower est historiquement la première entreprise de travail temporaire implantée au Japon. C’est aujourd’hui l’organisme qui (re)met le plus de monde à l’emploi en CDI, devant les « Hello Work », agences du service public de l’emploi, essentiellement par le biais de conversions entre travail temporaire et recrutement permanent.

La difficulté à se construire un parcours professionnel cohérent et efficace, sujet dont nous avons parlé dans notre précédent post, constitue une explication : ici, comme ailleurs, la valeur ajoutée de Manpower réside dans cette capacité à accompagner et à conseiller le candidat. Mais au Japon, l’offre de formation professionnelle relève de la responsabilité de l’employeur et les dépenses publiques de formation en faveur des chômeurs ne représentaient que 0,04% du PIB en 2005 contre 0,17% en moyenne dans l’OCDE… Seule alternative pour le candidat : payer de sa poche ! C’est pourquoi la réforme de la formation professionnelle est manifestement un enjeu économique et politique majeur.

Autre singularité : ici, sans doute davantage que partout dans le monde, le leadership doit se traduire par une culture d’innovation technologique, visible et grand public. Y compris dans les services. Le Japon reste le laboratoire mondial de la téléphonie mobile : NTT, premier groupe de télécommunication japonais vient d’annoncer que d’ici 2013, 75% de son chiffre d’affaires proviendra des activités de données et des solutions et services afférents. Parmi ceux-ci, le paiement sur mobile. Expérimenté en 2004, il est maintenant assez courant dans l’archipel : 45 millions de terminaux sont équipés de cette technologie. Manpower Japan a donc mis en place une expérimentation assez bluffante qui consiste à transmettre aux collaborateurs intérimaires leurs « relevés d’heures » (c’est-à-dire la somme des heures effectivement travaillées chez X clients) et à créditer au jour le jour leur compte bancaire directement sur leur mobile, devenu ainsi portefeuille virtuel.

Une anecdote qui illustre bien nos valeurs

Sinon, j’ai visité hier un « registration center », c’est-à-dire un endroit où les candidats viennent évaluer leurs compétences grâce à des tests et des entretiens. La responsable du lieu me raconte qu’elle a récemment reçu une candidate qui s’est présenté chez Manpower au motif qu’elle conservait un excellent souvenir de la façon dont elle avait été reçue dans une de nos agences… du midi de la France, alors qu’elle s’était égarée !

Bien sur, l’histoire m’amuse et me touche. Mais je me dis aussi qu’elle est assez symbolique de la pertinence du programme d’accueil des candidats que nous déployons dans notre réseau partout dans le monde depuis un an et qui consiste notamment à instaurer une haute qualité de service « normalisée » et conforme à ce que nous voulons être sur le marché. Faire la différence:  cette capacité à accueillir, à écouter, à mener un entretien de façon professionnelle (mais individualisée) et à répondre aux attentes constitue un ensemble d’éléments déterminants dans l’indispensable fidélisation de nos candidats – que nous ayons immédiatement des missions à leur proposer ou pas. C’est aussi un outil essentiel au bon décriptage de leurs talents, de leur expérience et de leurs aspirations, autant d’atouts qui nous permettent de faire une connexion plus rapide - et plus juste – entre eux et l’entreprise.

Remise de diplômes à l’EBS

Hier soir, l’European Business School (EBS) m’a fait l’honneur de m’inviter à présider la séance de remise de diplômes de fin d’année à 124 étudiants. L’exercice était bien sur intéressant puisqu’il m’a permis de rencontrer, dans un cadre différent, la génération qui entre sur le marché du travail.

L’ exercice était périlleux : que dire à ceux qui, heureux d’avoir obtenu leur diplôme, postulent pour un premier emploi ? Que donner comme conseils ? Et surtout ceux-ci sont-ils encore judicieux dans un monde où les frontières et les attentes bougent chaque jour, où les normes n’ont plus lieu d’être ?

J’ai pourtant tenté de le faire en mettant l’accent sur l’attitude : je leur ai parlé de ces entreprises qui vont chercher de plus en plus les compétences, et de ces compétences adaptées aux nouvelles attentes… J’ai souligné combien me semblent aujourd’hui primordiales les capacités à travailler en équipe, à s’intégrer dans des milieux sociaux différents et de plus en plus internationaux, à communiquer avec les autres, à utiliser les nouvelles technologies…Bref, tout ce qui constitue ce que l’on appelle le savoir être…

J’ai rebondi sur cette phrase de la présidente de l’école, Odile Launay, qui a déclaré, en introduction de cette cérémonie : « nous devons aider les jeunes à affirmer leur talent sans être vaniteux ni orgueilleux » . 

Je leur ai ainsi confirmé que le talent se renforce dans et par une succession d’expériences, et que ces expériences s’acquièrent dans une succession d’entreprises.

Je ne sais si ces conseils, qui sont plutôt des orientations de comportements, ont atteint leur objectif. C’est la raison pour laquelle j’ai invité tous les étudiants et frais diplômés qui le souhaitent, à m’écrire sur ce blog pour aller plus loin dans notre discussion.

Guerre des talents: une trêve en trompe l’oeil

Une expression faisait fureur avant la crise: celle de « guerre des talents ». En avril 2008, nous avions même choisi d’en faire le thème central d’une manifestation organisée avec l’Institut de l’Entreprise. Michel Pébereau, président de BNP Paribas et de l’Institut de l’Entreprise, Karen Ferguson, DRH Monde Schneider Electric, Christian Nibourel, président de Accenture France, Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur à HEC: tous s’accordaient alors pour considérer que, face au vieillissement démographique, la capacité à attirer et fidéliser leurs collaborateurs était appelée à devenir, pour les entreprises, un atout stratégique majeur.

Dans la morosité actuelle, ces analyses pourraient sembler d’un autre âge. Je pense à l’inverse qu’elles gardent toute leur pertinence. Dans certains secteurs ou pour certaines fonctions, la pénurie de profils spécialisés entretient toujours une compétition très rude entre les employeurs. Et si dans les autres secteurs, les protagonistes observent une trêve, la reprise qui suivra verra à coup sûr la guerre des talents reprendre de plus belle. Les entreprises qui seront demain les plus performantes sont celles qui préparent dès aujourd’hui les conditions de ce rebond – par exemple en investissant massivement dans la formation de leurs jeunes collaborateurs. Mieux préparés à leur métier, mieux au fait des enjeux de l’entreprise, ils contribueront à faire la différence lorsque sonnera – enfin – l’heure de la reprise.