Bombay : un troisième « autre monde » après Tokyo et Shanghai

Bombay. Comment ne pas donner l’impression d’accumuler les clichés tant tout ce qui me frappe et me marque au sortir de l’avion a été montré ou écrit ? Mais en même temps, pourquoi taire le choc que constituent les premiers instants vécus dans cette ville : la chaleur, la saleté, les chiens errants et les bidonvilles aperçus d’un taxi noyé dans une circulation chaotique, qui me mène vers un hôtel international, donc hyper-sécurisé.

Il faut dire qu’en ce jour d’élection législative, la tension est palpable : plus de six millions de policiers et assesseurs seraient mobilisés pour assurer la sécurité de plus de 800 000 bureaux de vote, nécessaires à l’expression démocratique de plus de 700 millions d’électeurs. Le soir, on apprend que le parti du Congrès, celui du premier ministre en exercice Manmohan Singh, remporte une large victoire (avec un taux de participation de plus de 60%), alors que les observateurs s’attendaient à de longues négociations pour former une coalition. Explosions de joie dans les rues. Et satisfaction évidente du monde des affaires pour lequel la stabilité politique est toujours un facteur bénéfique de visibilité financière.

Le lendemain, dimanche (eh oui, dimanche !), toute l’équipe de Manpower India nous reçoit dans ses bureaux. Manpower India, c’est une longue histoire complexe de joint venture, dont l’épilogue est récent. Les uns et les autres nous décrivent de façon très complète leur marché et leur business. Toutes les régions se connecteront dans l’après midi pour faire de même et nous présenter leur stratégie - des objectifs globaux jusqu’aux métriques opérationnelles. Un sentiment de grand professionnalisme se dégage de ces exposés alors que l’âge moyen des équipes tourne autour de 24 ans ! Il faut dire qu’elles sont managées depuis septembre 2007 par une figure du business en Inde: Naresh Malhan, dont le cursus force l’admiration et dynamise les esprits de ses collaborateurs. Transformation des méthodes de travail, focus sur les ventes et la qualité de services, discipline d’exécution mais aussi dialogue permanent avec les collaborateurs : bien des choses ont manifestement changé dans l’entreprise en moins de deux ans.
Leur cœur de business, comme en Chine, est d’abord un business de recrutement de cols blancs pour des contrats permanents. La croissance du PIB indien devrait tourner autour de 6% cette année, soit le plus faible taux de ces sept dernières années. Mais le secteur des nouvelles technologies et de l’externalisation reste une locomotive pour l’ensemble de l’économie : il devrait croître de 15% sur la période 2009/2011. En conséquence, crise ou pas crise, la pénurie de main d’œuvre qualifiée constitue ici une constante, plus particulièrement dans le secteur IT, qui pourrait souffrir d’un manque de 500 000 travailleurs et ingénieurs en 2010. Pourtant, le pays « produit » plus de 400 000 ingénieurs par an (soit deux fois plus que les Etats-Unis !) mais leur « employabilité » n’est pas optimum, loin s’en faut (en 2005, une étude de McKinsey situait même ce taux d’employabilité de ces jeunes diplômés aux alentours de 15%…) En cause : un système éducatif dépassé, qui ne peut répondre efficacement à l’explosion de la demande (les moins de vingt ans représentent plus de 45% de la population), et une ségrégation sexuelle qui malheureusement perdure (seule une femme sur deux sait lire et écrire, contre trois hommes sur quatre).
Conséquence de cette pénurie de main d’œuvre véritablement qualifiée, la « chasse de tête » prend une dimension toute particulière quand elle concerne des profils d’experts ou de « seniors managers ». Dans ces hautes sphères, les « cibles » sont encore moins nombreuses et la valeur ajoutée du « chasseur » réside dans sa capacité de persuasion du candidat. Pour nous Occidentaux, ce travail de persuasion peut paraître assez intrusif puisqu’il est courant que le cabinet de chasse vante directement à la famille du candidat les avantages du poste proposé pour le convaincre de l’accepter !

Autre particularité de ce marché du travail indien : le poids de l’économie « informelle » ou souterraine est tel que l’intérêt et la valeur ajoutée du « travail temporaire légal » reste très flou. Mais comme la culture de l’outsourcing est ici extrêmement forte, les propositions de solutions dans le cadre d’externalisation de tâches à forte demande de gestion de main d’œuvre constituent une véritable niche de croissance. Y compris dans des domaines très pointus comme celui de l’imagerie médicale ou le droit des affaires ! Mais là encore, on se heurte à la pénurie : si les talents sont rares, les candidatures, elles, sont pléthoriques …et leur gestion opérationnelle constitue un vrai challenge. Il n’est pas rare, dans les agences, que suite à la publication d’une unique annonce, 300 personnes patientent pour un entretien d’embauche…
Réduire ce temps d’attente : voilà le premier des défis de cette qualité de service standardisée que nous mettons en place partout dans le monde, et dont je parlais dans un précédent billet. Autre grand chantier : assurer un processus de paye normalisé et sécurisé dans un pays où les comptes bancaires personnels sont très peu courants pour une grande partie de la population : on estime en effet à près de 300 millions le nombre de foyers pauvres, dont à peine 15% à 20% auraient accès au secteur financier formel.

Ce qui est formidablement dynamisant ici, c’est que le « make it happen » n’est pas qu’un slogan. Construire, avancer, faire sortir du chaos un projet organisé : toutes les énergies, à tous les niveaux, semblent tendues vers des objectifs de progrès, individuels ou collectifs. Et si les motivations sont comparables à celle des Chinois, on ressent très profondément la différence des approches et des contextes. En Chine, un management « serré » de la trajectoire, une planification long terme et un souci d’adaptabilité permanente ; en Inde, des « super élites » formées et capables d’investir, encouragées par un gouvernement qui facilite la libre entreprise.

Au-delà de toutes ces considérations et observations, il y a bien sûr l’insupportable réalité de la misère, si présente et si prégnante, même dans le quartier des grands hôtels. Une misère face à laquelle on se sent évidemment mal à l’aise et désemparé. Et puis ce trouble gêné qui m’envahit, au bout de quarante-huit heures, quand je réalise que, comme mes interlocuteurs, je m’y suis presque habituée…aveuglée sans doute par la fascination que cette ville exerce sur chacun de ses visiteurs, par ses couleurs, ses bruits et ses charmes.

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Chine (suite): automobile, innovation et gestion de carrière

Dans l’avion pour Bombay, je songe à ma journée d’hier, en grande partie passée chez Valeo Auto Parts Trading, filiale de Valeo Services, à Shangaï.

Au premier trimestre de cette année, et pour la première fois, la Chine est devenue le premier producteur d’automobiles dans le monde. En cause, l’effondrement de la production aux Etats-Unis, en Allemagne et au Japon, bien sûr, mais aussi le dynamisme de l’industrie automobile chinoise, favorisée ces derniers mois par une baisse opportune de la TVA, une réforme de la fiscalité sur les carburants et un système de prime à la casse. C’est toute la filière automobile qui profite de cette croissance – et les résultats de Valeo sont impressionnants… Ils risquent de fléchir modérément si on croit les statistiques de l’Administration des transports du ministère de la Sécurité publique : 170 millions de véhicules seraient en circulation, et un réel optimisme était affiché par les uns et les autres lors du salon automobile de Shangaï qui s’est tenu le mois dernier.
En cause : une diversification géographique du marché chinois qui gagne l’intérieur du pays, et des primo-accédants qui représentent près de 80% des ventes…
En outre, le secteur est incroyablement éclaté : il existerait une centaine de constructeurs automobiles en Chine, et le gouvernement cherche à réduire de quatorze à dix le nombre de grands constructeurs, qui réalisent 90% de la production. Le secteur des équipementiers, de première comme de seconde monte, est lui aussi très peu concentré : on parle de 5000 équipementiers…réalisant environ le quart de leurs chiffres d’affaire à l’export. Beaucoup d’entre eux sont néanmoins aujourd’hui très fragilisés par la décroissance du marché mondial et risquent la faillite, en raison d’un manque de liquidités.

Mon interlocuteur chez Valeo m’explique que la contrefaçon constitue un enjeu majeur pour les grands acteurs du secteur : en 2008, le préjudice estimé au niveau mondial serait de l’ordre de 10 milliards d’euros pour l’industrie automobile, qui consacre environ 5% de son CA global à la recherche et au développement. Et les risques liés à la sécurité ne sont pas quantifiables… Autre challenge : le difficile équilibre entre une stratégie de « value/innovation » et une stratégie « low-cost » pour pénétrer le marché.

Il me décrit aussi la succes story de BYD, tout à fait étonnante.
Warren Buffet, dont le fond Berkshire Hathaway vient de racheter 10% pour 230 millions de dollars, ne s’y est pas trompé : le très avisé milliardaire américain considère que cette société, créée en 1995, et à l’origine fabricant de batteries domestiques low cost (il est aujourd’hui leader mondial avec 15% de la production), peut juste devenir…le plus grand constructeur automobile du monde (principalement par la vente de voitures électriques), alors qu’il s’est lancé sur le marché en 2003 !
Un constructeur qui s’appuie sur une stratégie de fabrication et de distribution intégrée, à l’opposé de tous les constructeurs automobiles du monde… Mais la technologie, la chaîne logistique et les process de fabrication ne suffisent pas : il faut aussi attirer les meilleurs talents – et parfois par équipes entières !

La guerre des talents est donc ici particulièrement vive: crise ou pas crise, déceler, attirer et fidéliser les meilleurs est absolument indispensable. Comme ailleurs, me direz-vous ? A ceci près que le rapport au temps diffère: ici, cinq ans d’expériences sont trop souvent considérés comme un bagage optimum par cette jeunesse diplômée et pressée. Plus particulièrement quand cette expérience été acquise dans une entreprise innovante, leader dans son business. Conséquence : les nouveaux embauchés n’hésitent pas à réclamer une promotion significative au bout de deux ans ! Une notion de « parcours professionnel » un peu brève quand il s’agit de prendre vraiment les rênes d’une activité ou d’un service : preuve de l’ouverture au monde extérieur, impossible en effet, pour réussir en Chine, de ne pas connaître parfaitement le pays et ses méandres « de l’intérieur » mais aussi de ne pas s’être tanné au contact des cultures, des savoir-faire et des savoir-être occidentaux.

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Technologie japonaise et savoir-être mondial

Installée depuis 1966, Manpower est historiquement la première entreprise de travail temporaire implantée au Japon. C’est aujourd’hui l’organisme qui (re)met le plus de monde à l’emploi en CDI, devant les « Hello Work », agences du service public de l’emploi, essentiellement par le biais de conversions entre travail temporaire et recrutement permanent.

La difficulté à se construire un parcours professionnel cohérent et efficace, sujet dont nous avons parlé dans notre précédent post, constitue une explication : ici, comme ailleurs, la valeur ajoutée de Manpower réside dans cette capacité à accompagner et à conseiller le candidat. Mais au Japon, l’offre de formation professionnelle relève de la responsabilité de l’employeur et les dépenses publiques de formation en faveur des chômeurs ne représentaient que 0,04% du PIB en 2005 contre 0,17% en moyenne dans l’OCDE… Seule alternative pour le candidat : payer de sa poche ! C’est pourquoi la réforme de la formation professionnelle est manifestement un enjeu économique et politique majeur.

Autre singularité : ici, sans doute davantage que partout dans le monde, le leadership doit se traduire par une culture d’innovation technologique, visible et grand public. Y compris dans les services. Le Japon reste le laboratoire mondial de la téléphonie mobile : NTT, premier groupe de télécommunication japonais vient d’annoncer que d’ici 2013, 75% de son chiffre d’affaires proviendra des activités de données et des solutions et services afférents. Parmi ceux-ci, le paiement sur mobile. Expérimenté en 2004, il est maintenant assez courant dans l’archipel : 45 millions de terminaux sont équipés de cette technologie. Manpower Japan a donc mis en place une expérimentation assez bluffante qui consiste à transmettre aux collaborateurs intérimaires leurs « relevés d’heures » (c’est-à-dire la somme des heures effectivement travaillées chez X clients) et à créditer au jour le jour leur compte bancaire directement sur leur mobile, devenu ainsi portefeuille virtuel.

Une anecdote qui illustre bien nos valeurs

Sinon, j’ai visité hier un « registration center », c’est-à-dire un endroit où les candidats viennent évaluer leurs compétences grâce à des tests et des entretiens. La responsable du lieu me raconte qu’elle a récemment reçu une candidate qui s’est présenté chez Manpower au motif qu’elle conservait un excellent souvenir de la façon dont elle avait été reçue dans une de nos agences… du midi de la France, alors qu’elle s’était égarée !

Bien sur, l’histoire m’amuse et me touche. Mais je me dis aussi qu’elle est assez symbolique de la pertinence du programme d’accueil des candidats que nous déployons dans notre réseau partout dans le monde depuis un an et qui consiste notamment à instaurer une haute qualité de service « normalisée » et conforme à ce que nous voulons être sur le marché. Faire la différence:  cette capacité à accueillir, à écouter, à mener un entretien de façon professionnelle (mais individualisée) et à répondre aux attentes constitue un ensemble d’éléments déterminants dans l’indispensable fidélisation de nos candidats - que nous ayons immédiatement des missions à leur proposer ou pas. C’est aussi un outil essentiel au bon décriptage de leurs talents, de leur expérience et de leurs aspirations, autant d’atouts qui nous permettent de faire une connexion plus rapide - et plus juste - entre eux et l’entreprise.

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Remise de diplômes à l’EBS

Hier soir, l’European Business School (EBS) m’a fait l’honneur de m’inviter à présider la séance de remise de diplômes de fin d’année à 124 étudiants. L’exercice était bien sur intéressant puisqu’il m’a permis de rencontrer, dans un cadre différent, la génération qui entre sur le marché du travail.

L’ exercice était périlleux : que dire à ceux qui, heureux d’avoir obtenu leur diplôme, postulent pour un premier emploi ? Que donner comme conseils ? Et surtout ceux-ci sont-ils encore judicieux dans un monde où les frontières et les attentes bougent chaque jour, où les normes n’ont plus lieu d’être ?

J’ai pourtant tenté de le faire en mettant l’accent sur l’attitude : je leur ai parlé de ces entreprises qui vont chercher de plus en plus les compétences, et de ces compétences adaptées aux nouvelles attentes… J’ai souligné combien me semblent aujourd’hui primordiales les capacités à travailler en équipe, à s’intégrer dans des milieux sociaux différents et de plus en plus internationaux, à communiquer avec les autres, à utiliser les nouvelles technologies…Bref, tout ce qui constitue ce que l’on appelle le savoir être…

J’ai rebondi sur cette phrase de la présidente de l’école, Odile Launay, qui a déclaré, en introduction de cette cérémonie : “nous devons aider les jeunes à affirmer leur talent sans être vaniteux ni orgueilleux” . 

Je leur ai ainsi confirmé que le talent se renforce dans et par une succession d’expériences, et que ces expériences s’acquièrent dans une succession d’entreprises.

Je ne sais si ces conseils, qui sont plutôt des orientations de comportements, ont atteint leur objectif. C’est la raison pour laquelle j’ai invité tous les étudiants et frais diplômés qui le souhaitent, à m’écrire sur ce blog pour aller plus loin dans notre discussion.

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Guerre des talents: une trêve en trompe l’oeil

Une expression faisait fureur avant la crise: celle de “guerre des talents”. En avril 2008, nous avions même choisi d’en faire le thème central d’une manifestation organisée avec l’Institut de l’Entreprise. Michel Pébereau, président de BNP Paribas et de l’Institut de l’Entreprise, Karen Ferguson, DRH Monde Schneider Electric, Christian Nibourel, président de Accenture France, Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur à HEC: tous s’accordaient alors pour considérer que, face au vieillissement démographique, la capacité à attirer et fidéliser leurs collaborateurs était appelée à devenir, pour les entreprises, un atout stratégique majeur.

Dans la morosité actuelle, ces analyses pourraient sembler d’un autre âge. Je pense à l’inverse qu’elles gardent toute leur pertinence. Dans certains secteurs ou pour certaines fonctions, la pénurie de profils spécialisés entretient toujours une compétition très rude entre les employeurs. Et si dans les autres secteurs, les protagonistes observent une trêve, la reprise qui suivra verra à coup sûr la guerre des talents reprendre de plus belle. Les entreprises qui seront demain les plus performantes sont celles qui préparent dès aujourd’hui les conditions de ce rebond - par exemple en investissant massivement dans la formation de leurs jeunes collaborateurs. Mieux préparés à leur métier, mieux au fait des enjeux de l’entreprise, ils contribueront à faire la différence lorsque sonnera - enfin - l’heure de la reprise.

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Pénurie d’emplois, pénurie de compétences

Depuis plusieurs décennies, la France peine à maintenir ses seniors dans l’emploi. Malgré les deux épisodes de baisse marquée du chômage (1998-2001 et 2005-2007) dont notre pays a bénéficié au cours des dix dernières années, la situation ne s’est améliorée qu’à la marge: fin 2007, le taux d’emploi des 55-64 ans en France restait encore inférieur à 40%. Bien loin, donc, des 50% que les pays de l’Union européenne, réunis à Stockholm s’étaient collectivement fixés pour objectif en 2001.

Parmi les facteurs à l’origine de ce mal français, il y a la conviction largement répandue selon laquelle le retrait précoce des seniors du marché du travail constituerait en quelque sorte un moindre  mal: il permettrait de mieux préserver l’emploi des jeunes salariés, tout en permettant de profiter plus tôt de leur retraite, dans des conditions financières souvent relativement favorables.

Cette vision du marché de l’emploi a heureusement été battue en brèche au cours des dernières années: des responsables politiques de tous bords ont dénoncé son inspiration malthusienne; en parallèle, les entreprises ont progressé dans la prise de conscience des effets pervers de ces pratiques, sur la préservation des savoir-faire professionnels comme sur la motivation des salariés en milieu de carrière.

Pourtant, sur ce terrain comme sur d’autres, la crise économique porte en elle  le risque d’un vrai retour en arrière. Les plans sociaux tendent de nouveau à se concentrer sur une population bien ciblée: celle des salariés en fin de carrière, dont on sait qu’ils bénéficieront d’une dispense de recherche d’emploi. Il serait trop facile de blâmer les entreprises qui procèdent ainsi: elles le font généralement parce qu’elles y voient le meilleur moyen - le moins douloureux en tous cas - pour limiter la “casse sociale“. Mais aussi brutale soit-elle, la crise ne doit pas nous faire perdre de vue ce point: dans de nombreux secteurs, les perspectives de croissance à long terme et la structure démographique des effectifs font de la préservation des savoir-faire un enjeu décisif pour les années à venir. 

Autrement dit, la France va souffrir, dans les mois à venir, d’une pénurie d’emplois; les entreprises devront vivre avec ce paradoxe que cette crise de l’emploi ne sera pas nécessairement exclusive d’une pénurie de compétences.

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