Quelle entreprise après la crise ?

C’était le thème des entretiens Louis Le Grand, organisés par l’Institut de l’Entreprise il y a quelques jours. Parmi les changements majeurs induits par la crise dans l’organisation et le fonctionnement des entreprises, figure l’emploi – et j’étais invitée à exposer mon analyse à ce sujet.

J’ai voulu construire cette intervention selon un axe résolument pragmatique, car appuyée sur la vision du terrain qui est la mienne, avec la légitimité modeste mais réelle d’une entreprise qui, au travers de ses activités, est en lien avec toutes les formes d’emplois, dans tous les secteurs et dans tous les bassins d’emplois – et ce depuis des dizaines d’années.

Quelles formes d’emplois après la crise, me demandait-on ?

Tout d’abord, deux constats : cette crise a violemment éclairé la réalité du marché du travail. Certes, on savait bien depuis des années que sa dynamique avait changé, que les formes d’emplois avaient évolué, mais la crise a mis en lumière cette part de flexibilité dont les entreprises ont besoin. Le deuxième constat concerne l’effet domino entre donneurs d’ordre et sous-traitance ; autrement dit, nous avons assisté à un enchainement de conséquences d’une rapidité inédite en matière de gestion des stocks et des flux.

Le premier enseignement concerne, selon moi, la vision du monde du travail en France. Je dirais que cette vision s’est modernisée, qu’elle a battu en brèche un certains nombre de conservatismes – et qu’il était grand temps. Ce pays a longtemps vécu avec l’idée d’une conception duale et statique du monde du travail. D’un côté, l’emploi pérenne et bien protégé, au sein d’une entreprise unique ou presque. De l’autre, l’emploi flexible, qualifié de précaire, celui qu’il faut éviter. Bref, une vision qui n’a pas permis d’accompagner efficacement la dynamique positive de la flexibilité. Ce que j’entends par dynamique positive de la flexibilité, c’est cette capacité à progresser au travers d’expériences multiples et qui participe à une réelle employabilité.

La crise a permis de rompre (un peu ?) avec ce manichéisme : la mise en place d’un fond de sécurisation des parcours professionnels va dans le bon sens, tout comme la réforme de la formation professionnelle. Tout l’enjeu est aujourd’hui de faire en sorte que ces réformes permettent une véritable redistribution des fonds collectés pour encourager la progression de chacun au travers de parcours professionnels qui, c’est une évidence aujourd’hui, ne se feront pas (ou plus) au sein d’une même entreprise… Dans ce domaine, il y a urgence. Tout d’abord parce que la crise va nécessiter des reconversions importantes dans un certain nombre de bassins d’emplois. Ensuite parce qu’il est malheureusement probable que la sortie de crise s’accompagne d’une visibilité insuffisante pour que les entreprises retrouvent naturellement le chemin de l’embauche à durée indéterminée. Ce redémarrage « sous contrainte » se fera donc, pour l’emploi, par le biais des contrats courts.

Dans ce marché du travail qui évolue (et que l’on reconsidère), quels sont les enjeux pour l’entreprise ?

Le premier d’entre eux concerne les talents et les compétences. Ils seront au centre de bien des défis de l’entreprise. Il lui faudra faire en sorte que ses personnels créent, accompagnent et s’adaptent aux technologies nouvelles et aux innovations. Il lui faudra aussi s’assurer de la globalisation de ses modes opératoires, palier la pénurie d’emplois techniques (et plus particulièrement en France), anticiper les conséquences des déséquilibres démographique… Bref, des enjeux nouveaux qui feront que la gestion des compétences va considérablement se complexifier, et que l’entreprise ne pourra se contenter de l’assurer avec les méthodes « de l’ancien temps »… Il lui faudra, entre autre réponses, adopter une politique de formation infiniment plus segmentée, plus pertinente et plus agile.

Le second enjeu concerne l’organisation du travail. Cette organisation du travail va devoir changer. Tout d’abord parce que le modèle de l’entreprise change : il est plus interactif, plus collaboratif, plus « sous-traitant ». Ensuite parce que les jeunes générations qui vont arriver sur le marché du travail ne se conduisent pas « face à l’entreprise » comme nous nous conduisions et qu’elles vont de facto bouleverser un certain modèle d’autorité et bousculer un certain nombre de dogmes. Il va donc falloir reconsidérer certains modes de management qui ont un peu sous-estimé la proximité, la résolution très concrète des tensions sur le terrain ou l’accompagnement des équipes au quotidien au profit d’une modélisation des organisations ou d’une mise en place d’indicateurs parfois abscons !

Confrontée à ces enjeux, que peut faire l’entreprise ? Pour ma part, je suis convaincue qu’elle doit revenir sur ses fondamentaux. Ce que j’entends par là, c’est qu’elle doit être capable de considérer la création de valeur sous un angle de moyen/long terme. Pour ce faire, les méthodes là aussi sont nouvelles et passent, entre autres, par une dimension supérieure de sa responsabilité sociale. Une responsabilité sociale un cran au-delà de ce que l’on a coutume d’observer, basée sur des fondamentaux qui constituent « l’empreinte sociale » de l’entreprise.

Cette « empreinte sociale » s’incarne selon moi dans l’employabilité des collaborateurs de l’entreprise mais aussi de tous ceux qui gravitent autour de l’entreprise (sous-traitants, intérimaires, etc) ; elle se fonde aussi sur la diversité des cultures et des formations au sein de l’entreprise, diversité qui assure une confrontation de points de vue et une dynamique propice à l’innovation au service de la création de valeur. Enfin, cette empreinte sociale passe aussi par l’engagement des collaborateurs de l’entreprise. Et l’engagement n’est pas proportionnel à l’usage des métriques de gestion opérationnelle ! C’est pour cela que je suis convaincue qu’il faut redonner du sens à la productivité de l’entreprise et intégrer des formes d’engagements différents, en lien avec les aspirations des jeunes générations.

Mettre l’actif humain au cœur de toute stratégie de développement : cette ambition n’est pas qu’une suite de bons sentiments qui feraient de la mauvaise littérature managériale… Bien au contraire : je suis persuadée qu’une des vertus de cette crise est d’avoir érigé ces principes en « valeurs économiquement fiables » et qu’elles constituent un raisonnement économique de fond, au service d’une création de valeur responsable et pérenne.

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2010 : année de l’emploi responsable ?

La Tribune titre ce matin « 2010, la bonne surprise ». Invitée à juger de la réalité et de la vigueur de cette reprise tant espérée, j’ai fais part au journaliste de ma prudence. Tout d’abord parce que la visibilité est insuffisante et qu’en conséquence, la confiance reste fragile.

Néanmoins, c’est vrai, les stocks se reconstituent, et nous devrions passer à la phase d’investissement. Contrairement à la crise de 1993, les entreprises ont conservé une grande partie de leurs compétences clés, ce qui favorisera une reprise rapide dès que les conditions seront réunies. Et cela n’a été possible que parce que leur niveau d’emploi flexible (CDD, travail temporaire, sous-traitants) était important.

C’est une prise de conscience forte qu’a permis cette crise et c’est un avant-gout de l’après crise : les entreprises auront de plus en plus besoin de s’ajuster aux mouvements de l’économie tout en conservant leurs compétences. Elles auront besoin d’être plus agiles et d’être constamment en phase avec les mutations de leur marché dont elles ne sont plus maître. Cette réalité qui s’impose aux entreprises va permettre de rompre avec le dogme qui considère que les « véritables emplois » sont permanents et « à vie ». Une conception qui nie de fait tous les autres emplois – et exclue ainsi des milliers de personnes qui les exercent. Une conception qui permet de ne pas s’occuper de cette population, de ne pas la défendre, de ne pas la considérer. Pire : de l’ignorer.

Cependant cette réalité d’entreprise implique plus que jamais un devoir : celui de la responsabilité. En d’autres termes, il est indispensable d’instaurer un emploi responsable pour tous les contrats courts.

Parce que la flexibilité ne doit plus signifier précarité ou sous-emploi.

Parce qu’elle est nécessaire à la marche d’une entreprise, cette fléxibilité oblige à une protection, à une sécurisation des parcours professionnels (surtout s’ils sont effectués dans plusieurs établissements), à une portabilité des droits, et au respect du poste, de la mission et de l’individu.

2010 devra ré-ouvrir le sujet de la flexisécurité pour aborder d’urgence le sujet de la sécurité. Car 2010 repartira avec des contrats courts qui devront être (re)considérés comme autant de « facteurs humains » qui contribuent à la richesse de l’entreprise et à sa pérennité.

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Utilisons la crise pour repenser l’entreprise !

Voici une tribune que j’ai cosignée avec sept chefs d’entreprises français : Jean-Pierre Clamadieu, président-directeur général de Rhodia ; Pierre Kosciusko-Morizet, président-directeur général de PriceMinister ; Christian Nibourel, président d’Accenture France ; François Seguineau, directeur général de Toshiba Systèmes France ; Arnaud Ventura, vice-président de PlaNet Finance, et Martin Vial, directeur général du groupe Europ Assistance Holding.

Cette tribune est publiée dans Le Figaro de ce matin. Elle a pour ambition de tirer les leçons de la crise en apportant un regard durable sur la marche de l’entreprise. Vos avis et commentaires m’intéressent, bien évidemment…

Depuis un an, la société vit au rythme d’une crise qui a bouleversé l’ordre du monde. La réactivité des grandes puissances et des institutions internationales a permis d’éviter l’effondrement total de l’économie. Si la véritable sortie de crise n’est pas encore d’actualité, nous n’en sommes manifestement plus à la médecine d’urgence mais à la rééducation et surtout à la définition d’une nouvelle hygiène de vie pour le système économique mondial.

Et de fait cette crise ne sera derrière nous que lorsque nos rapports au capitalisme, à l’économie et à l’entreprise auront réellement changé. Pourtant, certains s’empressent déjà de reprendre de mauvaises habitudes comme si rien ne s’était passé. Nombre de commentateurs commencent déjà à relativiser, voire à banaliser la crise. Elle ne serait qu’un hoquet un peu violent mais inévitable de la mondialisation. Un peu de patience, et tout recommencera comme avant.

Rien ne serait pire. C’est cette certitude qui nous a rassemblés. Chefs d’entreprise aux activités très diverses et aux sensibilités personnelles variées, nous partageons la conviction que nous avons, nous, patrons de petites, moyennes, ou grandes entreprises, la responsabilité d’agir pour changer les choses. Il ne s’agit pas de faire la révolution, mais à notre niveau de nous donner les moyens de modifier les schémas du passé. D’emmener l’entreprise au-devant de mutations nécessaires dont la crise ne fait qu’accélérer l’urgence.

Le premier chantier concerne certainement le cœur même de la mission de l’entreprise : la création de valeur. Au niveau macroéconomique, certains travaillent déjà à redéfinir les indicateurs de performances des nations. La Commission sur la Mesure de la Performance Économique et du Progrès Social présidée par le Professeur Joseph Stiglitz accompagné du prix Nobel Amartya Sen et de Jean-Paul Fitoussi se penche sur les paramètres qui permettent de mesurer le progrès des nations au-delà du seul PIB, trop restreint pour donner à lui seul une vision exacte de l’état des différentes sociétés.

C’est dans le même esprit que nous souhaitons réfléchir aux indicateurs de mesure de la performance de l’entreprise. Qui peut prétendre aujourd’hui que le P&L (compte de résultats) ou le ROE (rentabilité des fonds propres) peuvent à eux seuls la résumer ? Au plan microéconomique, le progrès mérite également d’être redéfini. Il doit pouvoir intégrer tout ce que l’entreprise fait pour son écosystème : employabilité de ses salariés, développement durable, diversité…

Le plus souvent les initiatives menées dans ces domaines sont perçues comme des contraintes supplémentaires, des freins à la performance de court terme, et restent donc en marge de la stratégie de l’entreprise. Nous pensons au contraire qu’intégrer ces exigences sociales au cœur de nos modèles peut en soi être une source de création de valeur.

Il est ensuite urgent de repenser l’entreprise comme l’un des moteurs du progrès social. Qu’elle le veuille ou non, l’entreprise est devenue un lieu majeur de construction de l’identité individuelle, de la construction des compétences, du tissage du lien social. Au moment où les réductions d’effectifs et les plans sociaux se multiplient elle est aussi un lieu de confrontations et d’expression d’exigences humaines. Outre la production de richesse, il est donc naturel de valoriser également ses contributions sociales réelles et objectives. C’est refonder les bases d’une performance qui remet l’homme au cœur du système de production de valeur, une production de valeur plus contributive pour la société toute entière.

Des exemples ? Il en existe déjà beaucoup. Au-delà de quelques affaires qui illustrent les dérives d’un capitalisme insolent, nombreuses sont les entreprises qui innovent et développent des pratiques exemplaires qui ne demandent qu’à se multiplier. Ces pratiques ignorées du compte de résultats et trop souvent des décideurs eux-mêmes sont pourtant une formidable source de création de valeur pour l’économie et la société toute entière.

Alors que faut-il changer dans la conduite de l’entreprise ? La question est vaste et les enjeux complexes. Mais la pierre angulaire de la transformation consiste à réintégrer une vision de long terme dans l’évaluation de la performance économique qui se résume trop souvent au profit immédiat. Nous devons renoncer à la tyrannie du temps court en acceptant qu’il ne puisse être l’unique horizon d’une entreprise responsable. Chacun sait qu’il n’est de progrès que dans le long terme. Intégrons cette perspective dans nos relations avec nos clients, nos fournisseurs et sous-traitants, mais aussi dans la gestion des compétences des salariés, et dans notre approche environnementale.

Cette réflexion est ambitieuse, mais elle interpellera les chefs d’entreprises qui ne se reconnaissent plus dans une économie qui a cessé de placer l’homme au cœur de ses préoccupations. C’est pourquoi, nous invitons les acteurs économiques sensibles à cette approche à nous rejoindre pour partager leurs expériences. Nous les invitons à proposer des alternatives afin de réconcilier performance économique et progrès social et finalement, œuvrer pour permettre un regard nouveau sur l’entreprise.

Notre démarche se veut résolument ouverte, pour mettre à disposition des dirigeants d’entreprise des exemples de bonnes pratiques qui fonctionnent et contribuent concrètement à faire changer les choses. Nous voulons également formaliser les résultats de ces échanges par un recueil de propositions à destination des décideurs, des organisations professionnelles et des cercles de réflexion. Telle sera notre contribution : présenter parmi les pratiques exemplaires des entreprises, celles qui mériteraient d’être modélisées pour réinventer une entreprise soucieuse de son environnement social et sociétal.

Le petit groupe de chefs d’entreprise que nous représentons n’a d’autre vocation que d’appeler à une mobilisation des décideurs sur ce thème crucial pour les prochaines décennies. Il nous appartient, individuellement et collectivement, de choisir notre posture par rapport à la crise.
Voulons-nous seulement la subir et retourner, une fois l’orage passé, au système antérieur ? Voulons-nous rompre avec la pratique d’une économie obsédée par l’immédiateté de performances jugées tous les trimestres, voire tous les jours et au contraire privilégier la croissance rentable ET durable ? Serons-nous capables de réintégrer le long terme dans nos visions, nos projets et nos modes de conduite de l’entreprise ?
Voulons-nous faire de cette crise l’occasion de penser différemment l’entreprise, une entreprise tournée vers le profit certes, mais toujours en créant de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et de la société ? Voulons-nous saisir cette chance historique ?
Nous en sommes persuadés : il ne faut pas gâcher la crise, réinventons l’entreprise !

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Crise, reprise et « modèle français »

Depuis quelques jours, les observateurs commentent quelques « rayons de soleil », c’est-à-dire des premiers signes d’éclaircie pour l’économie française. Sont-ils fiables ? Dominique Seux, ce matin, s’amuse: «  les meilleurs indicateurs aujourd’hui, c’est la consommation d’électricité et le moral des patrons … belges qui, on ne sait pourquoi, anticipent bien ce qui va se passer en France ! »  Et surtout, sont-ils purement hexagonaux ? Il faudrait pour cela reconnaître la spécificité d’un système économico-social à la française.

A dire vrai, j’ai toujours considéré avec une grande réserve le débat qui oppose les adversaires et les partisans du « modèle français ». Les rapports de force entre les deux camps ont certes beaucoup évolué avec la crise, et dans un sens qui meurtrit moins notre orgueil national: après avoir subi pendant de longues années les railleries des Anglo-saxons, la France reçoit maintenant leurs hommages – jusqu’au magazine américain Time, écrivant en septembre dernier que les Etats-Unis étaient en passe de devenir, au fil des interventions massives de l’Etat fédéral dans l’économie nationale, « une France avec une plus mauvaise nourriture » !

Certains y ont vu l’hommage du vice à la vertu – si longtemps outragée et enfin reconnue. En vérité, il me semble que nous ne méritons « ni cet excès d’honneur, ni cette indignité« . Appliquons-nous à faire la part des choses.

La France souffre-t-elle moins que les autres pays de la crise ? Sans doute.

La récession, en 2009, y sera au moins aussi forte qu’aux Etats-Unis, mais probablement moins forte qu’en Allemagne ou en Espagne. Le régime d’assurance-chômage permet d’amortir le choc de la crise pour ceux qui perdent leur emploi. Les retraites, surtout, sont préservées parce que fondées pour l’essentiel sur la répartition, tandis que les retraités des pays qui s’appuient sur un système par capitalisation vont souffrir durement de la chute des marchés d’actions.

Mais si l’on y regarde de plus près, on voit bien que parler d’une « exception française » n’a, dans ce domaine non plus, pas beaucoup de sens. D’abord parce que l’intégration économique européenne est telle qu’une récession sévère en Allemagne (où les économistes de la Commerzbank parlent maintenant d’une rétraction susceptible d’aller jusqu’à 7 points de PIB en 2009) constitue également une très mauvaise nouvelle pour la France. Ensuite parce que les facteurs qui expliquent que la France soit pour l’heure relativement moins touchée que la plupart de ses partenaires sont ambivalents.

Si l’Allemagne souffre plus que la France, c’est parce que ses PME, en pointe dans l’exportation de biens d’équipement, sont les premières touchées par l’effondrement de la demande mondiale ; elles seront aussi les premières à bénéficier de la reprise. Si le chômage augmente plus vite Etats-Unis qu’en France, c’est parce que le droit du travail y rend possible des ajustements très rapides des effectifs aux évolutions de la conjoncture ; cette différence jouera dans le sens inverse lorsque l’activité redémarrera.

L’apologie du « modèle français » recèle en réalité un vrai risque : celui d’agir comme un anesthésiant sur la volonté de réformer notre pays. De quoi souffrions-nous, avant cette crise ? Du sous-emploi des salariés de plus de 50 ans ; d’un taux de chômage structurel élevé ; d’un ascenseur social de plus en plus grippé ; de prélèvements sociaux et fiscaux élevés, pesant sur l’activité des entreprises, et tournés pour partie vers le financement de déficits publics excessifs. Ces faiblesses, n’attendons pas de la crise qu’elle les transforme en autant de forces ; soyons plutôt lucides, et reconnaissons qu’elles en sortiront probablement aggravées.

Pour autant, la crise révèle aussi que, sur plusieurs points, notre pays a su se préserver des excès dont nos partenaires règlent aujourd’hui la facture : l’endettement des ménages y est resté relativement modéré ; le secteur bancaire a globalement mieux maîtrisé ses risques, si bien que les banques françaises souffrent moins de la crise que leurs homologues américaines, britanniques ou allemandes.

Mais cela nous autorise-t-il à nous ériger en modèle ?

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Vivre la crise en préparant la reprise

Déplacement hier à Reims: quelques heures passées avec une vingtaine de collaborateurs permanents de Manpower (Directeur de secteur, responsables et assistant(e)s d’agence, conseillers en recrutement…) qui travaillent dans une région dont le volume d’emplois temporaires est en recul de près de 50% par rapport à l’année dernière à la même époque. J’écoute une équipe qui tient fermement la barre – et ses performances récentes, dans un marché sinistré, en témoignent.

C’est la raison principale de ma visite: leur témoigner ma reconnaissance pour le travail mené quotidiennement et mettre en lumière, pour l’ensemble des collaborateurs du groupe, des principes commerciaux et organisationnels nouveaux qui permettent de résister tant bien que mal.

Nous déjeunons ensemble, debout, de façon presque informelle, et la qualité de nos échanges s’en ressent: désinhibés, simples et directs, comme je les aime.

Ce qui me frappe à chaque fois que je vais « sur le terrain« , en agences, c’est cette expertise fine des bassins d’emplois locaux, cette proximité de tous les instants avec nos clients qui souffrent et avec lesquels entretenir un lien fort et pérenne est plus que jamais indispensable, quand bien même notre volume d’affaires avec eux serait-il fortement réduit. Ce que je ressens aussi, c’est l’attachement de chacun à notre maison commune, à ses missions, à ses valeurs. C’est ce qui constitue la force d’une marque: rester fidèle à soi-même par tous temps.

Dans le train, de retour vers Paris, je me sens encore plus « d’attaque« , comme « boostée » par ce que j’ai vu et entendu: un management de proximité, une qualité d’accompagnement et des initiatives commerciales astucieuses qui permettent « de tenir » et de préparer très en amont le temps de la croissance retrouvée. Une reprise dont j’ignore le calendrier mais dont je suis persuadée qu’elle sera vive dans le secteur de l’emploi tant les témoignages des uns et des autres me prouvent que, bien souvent, les entreprises se sont mises « à stock zéro » de façon quasi immédiate…

Les raisons de cet empressement ? Très certainement l’anticipation par beaucoup d’entreprises de grandes difficultés de financement. En amont, la chaîne des fournisseurs a donc été immédiatement impactée, créant un « effet domino » avec les effets induits et ravageurs sur l’emploi que l’on connait. C’est une analyse qui a d’ailleurs fait l’objet d’une très intéressante discussion lors d’un dîner avec de « grands DRH » auquel j’assistais il y a quelques jours, et sur lequel je reviendrai.

Mais je serais dès à présent très intéressée à lire vos commentaires ou expériences à ce sujet.

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Une reprise si loin, si proche ?

Je tombe par hasard sur une ancienne déclaration du gouverneur de la BCE, Jean-Claude Trichet. C’était le 5 septembre 2008 – soit dix jours avant l’affolement provoqué par la faillite de Lehman Brothers. Jean-Claude Trichet annonçait alors une révision à la baisse (1,2 % contre 1,5%) de la prévision de croissance de la BCE pour la zone euro en 2009. Six mois plus tard – c’était il y a quelques jours – le même Trichet annonce une prévision de croissance pour 2009 à -2,7% (en ligne avec les autres institutions internationales).

Une chûte de 4 points de PIB en un semestre. Ce chiffre donne la mesure de l’extrême brutalité de la crise.

Pour 2009, la seule incertitude concerne l’ampleur de la récession: on sait qu’elle sera forte, mais on ignore encore à quel point. Pour 2010, la principale question est celle du rebond: verrons-nous, enfin, la sortie du tunnel ?

D’après le National Bureau of Economic Research, les Etats-Unis entrent dans leur 16ème mois de récession. Soit 3 de plus que la « durée moyenne historique » des récessions américaines. De quoi commencer à nourrir quelques spéculations optimistes et à guetter les « signaux faibles » de reprise. Parmi eux, on se met à gloser (et à rêver ?) sur le Baltic Dry Index, un indice des prix pratiqués sur une vingtaine de routes maritimes, encore confidentiel il y a peu, mais dont on voudrait que le violent rebond de ces deux derniers mois soit oiseau de bonne augure…

Plus prosaïque, Le Parisien se fait écho des inquiétudes des professionnels de l’automobile: les approvisionnements en pièces détachées pourraient devenir « tendus, difficiles ou impossibles« …en raison d’un chômage partiel excessif !

Il serait facile de railler la communauté des conjoncturistes, en rappelant les erreurs qu’elle a accumulées au cours des derniers mois. Pourtant, rien n’est plus utile que le travail d’anticipation qui fait son quotidien: les décideurs publics et privés ont plus que jamais besoin d’être éclairés sur l’évolution de leur environnement.

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