Vivre la crise en préparant la reprise

Déplacement hier à Reims: quelques heures passées avec une vingtaine de collaborateurs permanents de Manpower (Directeur de secteur, responsables et assistant(e)s d’agence, conseillers en recrutement…) qui travaillent dans une région dont le volume d’emplois temporaires est en recul de près de 50% par rapport à l’année dernière à la même époque. J’écoute une équipe qui tient fermement la barre – et ses performances récentes, dans un marché sinistré, en témoignent.

C’est la raison principale de ma visite: leur témoigner ma reconnaissance pour le travail mené quotidiennement et mettre en lumière, pour l’ensemble des collaborateurs du groupe, des principes commerciaux et organisationnels nouveaux qui permettent de résister tant bien que mal.

Nous déjeunons ensemble, debout, de façon presque informelle, et la qualité de nos échanges s’en ressent: désinhibés, simples et directs, comme je les aime.

Ce qui me frappe à chaque fois que je vais « sur le terrain« , en agences, c’est cette expertise fine des bassins d’emplois locaux, cette proximité de tous les instants avec nos clients qui souffrent et avec lesquels entretenir un lien fort et pérenne est plus que jamais indispensable, quand bien même notre volume d’affaires avec eux serait-il fortement réduit. Ce que je ressens aussi, c’est l’attachement de chacun à notre maison commune, à ses missions, à ses valeurs. C’est ce qui constitue la force d’une marque: rester fidèle à soi-même par tous temps.

Dans le train, de retour vers Paris, je me sens encore plus « d’attaque« , comme « boostée » par ce que j’ai vu et entendu: un management de proximité, une qualité d’accompagnement et des initiatives commerciales astucieuses qui permettent « de tenir » et de préparer très en amont le temps de la croissance retrouvée. Une reprise dont j’ignore le calendrier mais dont je suis persuadée qu’elle sera vive dans le secteur de l’emploi tant les témoignages des uns et des autres me prouvent que, bien souvent, les entreprises se sont mises « à stock zéro » de façon quasi immédiate…

Les raisons de cet empressement ? Très certainement l’anticipation par beaucoup d’entreprises de grandes difficultés de financement. En amont, la chaîne des fournisseurs a donc été immédiatement impactée, créant un « effet domino » avec les effets induits et ravageurs sur l’emploi que l’on connait. C’est une analyse qui a d’ailleurs fait l’objet d’une très intéressante discussion lors d’un dîner avec de « grands DRH » auquel j’assistais il y a quelques jours, et sur lequel je reviendrai.

Mais je serais dès à présent très intéressée à lire vos commentaires ou expériences à ce sujet.

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Pénurie d’emplois, pénurie de compétences

Depuis plusieurs décennies, la France peine à maintenir ses seniors dans l’emploi. Malgré les deux épisodes de baisse marquée du chômage (1998-2001 et 2005-2007) dont notre pays a bénéficié au cours des dix dernières années, la situation ne s’est améliorée qu’à la marge: fin 2007, le taux d’emploi des 55-64 ans en France restait encore inférieur à 40%. Bien loin, donc, des 50% que les pays de l’Union européenne, réunis à Stockholm s’étaient collectivement fixés pour objectif en 2001.

Parmi les facteurs à l’origine de ce mal français, il y a la conviction largement répandue selon laquelle le retrait précoce des seniors du marché du travail constituerait en quelque sorte un moindre  mal: il permettrait de mieux préserver l’emploi des jeunes salariés, tout en permettant de profiter plus tôt de leur retraite, dans des conditions financières souvent relativement favorables.

Cette vision du marché de l’emploi a heureusement été battue en brèche au cours des dernières années: des responsables politiques de tous bords ont dénoncé son inspiration malthusienne; en parallèle, les entreprises ont progressé dans la prise de conscience des effets pervers de ces pratiques, sur la préservation des savoir-faire professionnels comme sur la motivation des salariés en milieu de carrière.

Pourtant, sur ce terrain comme sur d’autres, la crise économique porte en elle  le risque d’un vrai retour en arrière. Les plans sociaux tendent de nouveau à se concentrer sur une population bien ciblée: celle des salariés en fin de carrière, dont on sait qu’ils bénéficieront d’une dispense de recherche d’emploi. Il serait trop facile de blâmer les entreprises qui procèdent ainsi: elles le font généralement parce qu’elles y voient le meilleur moyen – le moins douloureux en tous cas – pour limiter la « casse sociale« . Mais aussi brutale soit-elle, la crise ne doit pas nous faire perdre de vue ce point: dans de nombreux secteurs, les perspectives de croissance à long terme et la structure démographique des effectifs font de la préservation des savoir-faire un enjeu décisif pour les années à venir. 

Autrement dit, la France va souffrir, dans les mois à venir, d’une pénurie d’emplois; les entreprises devront vivre avec ce paradoxe que cette crise de l’emploi ne sera pas nécessairement exclusive d’une pénurie de compétences.

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L’entreprise et ses cadres: ne pas commettre les mêmes erreurs qu’en 1993

Précieuse mise en garde de François Dupuy dans le dernier numéro d’ Enjeux Les Echos : l’auteur de « La fatigue des élites«  rappelle l’impact qu’a eu la crise de 1993 sur l’engagement ultérieur des cadres vis-à-vis de l’entreprise. En se retrouvant pour la première fois affectés de la même manière que les autres salariés par les réductions d’effectifs, ceux-ci ont nourri par la suite une méfiance durable vis-à-vis des promesses managériales. Méfiance que la crise de 2001 n’a fait qu’attiser, d’où la prolifération, ces dernières années, de discours sur le « malaise des cadres« .

Aujourd’hui le parallèle avec la récession de 1993 est aisé. Nombreuses sont les entreprises prêtes à « sacrifier » une partie de leurs collaborateurs, y compris les plus qualifiés, si c’est la condition nécessaire pour redresser leur situation financière à court terme. Les crises précédentes ont pourtant montré tout le préjudice subi à moyen terme par des entreprises ayant choisi de faire de leurs collaborateurs une variable d’ajustement, au risque de se retrouver en difficulté lorsqu’il a fallu à nouveau renforcer leurs effectifs. Une fois la conjoncture revenue au beau fixe, le mal était fait: leur image auprès de leurs anciens employés – mais aussi de l’opinion, et parfois même de leurs clients – était durablement ternie.

Une piste intéressante pourrait être ici creusée. Plutôt que de se séparer de ses salariés, pourquoi ne pas leur permettre de réaliser pendant un ou deux ans un projet personnel à l’extérieur de l’entreprise, tout en leur offrant l’assurance de réintégrer leur poste par la suite ? Le système existe chez Axa, où est offerte aux collaborateurs la possibilité de mener un « projet personnel dans le cadre d’une mission d’intérêt général« , pendant une période de deux ans (qui peut être renouvelée). Durant celle-ci, le salarié conserve divers droits, comme l’accès au système de protection sociale de l’entreprise, et peut retrouver un poste de même statut que celui qu’il avait quitté.

L’entreprise pourrait aussi utiliser le levier du mécénat de compétence, en détachant certains de ses collaborateurs en activité partielle sur des missions « solidaires« .

Je crois sincérement que les entreprises qui sauraient ainsi concilier désir d’engagement de leurs salariés, contraintes économiques et nécessaire contribution à la cohésion sociale seront les grandes gagnantes du monde de l’après-crise.

Est-ce aussi votre sentiment ou votre analyse ?

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