L’indispensable renouveau du leadership

C’est un mot de la fin du 20eme siècle; enfin, je veux dire un mot que nous avons beaucoup utilisé ces trente dernières années dans nos organisations pour définir nos modèles de management, mais aussi, avouons-le, pour demander plus à nos manageurs dans un monde plus complexe, plus rapide, plus global.

Vision, capacité à communiquer et à entrainer, courage, résilience, capacité à avoir un jugement informé, capacité à décider, à développer ses collaborateurs, à construire des relations de qualité avec ses clients et ses stakeholders… Autant de composantes répertoriées et évaluées dans les différentes modèles de compétences que nous utilisons pour nos manageurs.

S’il est facile de décrire chacune de ces caractéristiques, la vraie question demeure : « comment tout cela se développe » ? Revues, livres, séminaires multiplient les études de cas et la confrontation à des situations particulières, feed- back et coaching complétant la panoplie des outils destinés à développer les leaders. Si on le regarde de façon critique, ce processus destiné à créer de l’expérience est artisanal, difficilement mesurable et bien lent…

Pour autant, jusqu’à présent, nous nous en accommodons. Même si nos organisations sont plus globales, même si le temps s’accélère, même si l’avenir est incertain, nous acceptons encore que les horizons de développement soient de 2 ou 3 ans et nous pensons savoir comment exposer nos manageurs aux situations auxquelles ils doivent apprendre à faire face.

Mais tout ceci est-il suffisant alors que nous sommes confrontés à une nouvelle vague de changements profonds qui vont demander de développer un nouveau type de leadership ?

Ce que nous appelons, chez ManpowerGroup, l’Ere des Talents se caractérise par un rééquilibrage des zones de croissance, des évolutions technologiques qui bouleversent nos métiers et business modèles, des enjeux de management complexifiés par le décalage entre les compétences requises et celles disponibles et de nouvelles organisations du travail.

Autant d’enjeux majeurs dont on peut imaginer qu’ils vont exiger un autre type de leadership, la période de transition que nous commençons à entrevoir réclamant elle des profils de passeurs capables de faire passer nos organisations du monde d’aujourd’hui à celui, si différent, qui se dessine.

Bien sur, consultants et académiques vont s’emparer du sujet et nous proposer de nouvelles idées et concepts. Mais la question pratique du qui, du comment, de la transition vers ce new normal se posera crument.

Alors autant y réfléchir tout de suite et partager les enjeux entre des hommes et des femmes aujourd’hui leaders dans nos organisations, curieux du futur et ayant envie d’y jouer un rôle.

Comprendre, partager, confronter points de vue et expériences, c’est l’ambition que nous nous fixons au Cercle du leadership.

Parce que c’est ça, le leadership !

2012, pour bâtir le 21ème siècle ?

On dit souvent que les siècles ne commencent vraiment qu’autour de leur dixième année et, en général, par de sérieuses remises en questions des fondamentaux du siècle precedent.

2012  démarre sur une perspective de récession, sinon de croissance nulle, notre lot de problèmes de 2011 restant fondamentalement non résolus.  Autant dire que la gestion de la crise occupe toutes nos énergies: survie des entreprises en difficulté de financement, gestion d’un chômage qui ne peut que progresser, réduction des déficits publics…autant de problématiques majeures auxquelles il faut essayer d’apporter des solutions avec une visibilité quasi nulle sur la suite des évènements.

C’est cette absence de visibilité qui me frappe tout particulièrement dans les discussions de toutes natures auxquelles je participe. Et je ne parle pas là de ceux qui, en septembre dernier, affirmaient que tout allait bien. Ce sont les mêmes qui prévoient aujourd’hui le pire d’ici quelques mois ! Je ne parle pas non plus de ceux qui pratiquent la méthode Coué et assurent que nous ne sommes que dans une crise financière (qui engendre nos difficultés économiques), rêvant sans doute ainsi à un retour à l’état ante dès lors que nous aurions réussi à maîtriser les marchés financiers.

Non, je parle plutôt de la difficulté  de tous à réellement envisager que certains de nos fondamentaux du siècle précédent puissent disparaitre totalement  dans les années à venir – et à en tirer ainsi les conséquences.  Oh bien sûr,  on « joue » avec les idées, les notions, les tendances :  prédominance de la Chine, éclatement potentiel ou fédération de la zone euro, fin de notre contrat social, bifurcation sociale entre pauvres et riches, qualifiés et non qualifiés,  nouvelles organisations du travail, nouveaux impacts des technologies, que sais-je encore… Mais tout ceci reste prudemment conceptuel: nous nous gardons bien d’en qualifier et d’en mesurer les impacts concrets et cumulés sur nos vies et nos sociétés.

Pourtant il me semble qu’il serait très utile de faire  l’exercice de se projeter un cran plus loin pour trouver des solutions plus pertinentes à nos problèmes d’aujourd’hui. Nous le faisons dans nos business car nous savons que sans s’abstraire de l’immédiat nous ne faisons qu’optimiser ce que nous faisons déjà et passons ainsi à coté des innovations de rupture ou des transformations majeures indispensables.

L’exercice, appliqué au monde du travail, nous dirait par exemple que nous sommes à l’aube d’une nouvelle vague d’impact des technologies de l’information, et qu’avec des organisations d’entreprises fondamentalement différentes, des technologies d’analyse de données infiniment plus puissantes, une capacité généralisée de connexion entre machines, des pans entiers de nos métiers d’aujourd’hui vont se transformer et disparaître et que les structures de management en seront largement impactées. Et pour la première fois, ces évolutions technologiques vont toucher significativement aussi des métiers de cadres et de management. Les schémas de représentation et de dialogue social, mais aussi l’organisation de notre protection sociale, en seront évidemment bouleversés.

Bien sûr, de nouvelles activités, de nouveaux métiers vont apparaître. Mais pour bénéficier de leur capacité de traction pour la croissance, faut-il encore les imaginer et les anticiper et créer les conditions de leur développement, à la fois en terme de financement et en terme de compétences.

Toujours plus facile à dire qu’à faire, les exercices de projection devraient mobiliser les filières, regrouper entrepreneurs, chercheurs et académiques et déboucher sur de nouveaux cursus de formation ou de reconversion – autant de projets de  développement qui pourrait être financés par le grand emprunt (au lieu d’investir presque uniquement sur des infrastructures).

Cette capacité à se projeter permettrait, me semble-t-il, de décrisper un certain nombre de débats actuels, parfaitement vains à l’échelle de la décennie… Utopique ? Non, mais difficile sûrement car l’urgence plaide souvent pour un réalisme court-termiste. Et pourtant… Ce serait bien ça, non, du leadership ?

C’est donc ce que je nous souhaite pour 2012. Du leadership, du courage, des bonnes volontés prêtes à se mobiliser pour construire ce 21ème siècle dont nous accouchons dans la douleur !

Leçon de stratégie en Israël

J’étais en Israël la semaine dernière. Un marché du travail et une conjoncture bien différents de ce que nous connaissons en Europe : Israël conjugue en effet un taux de chômage historiquement faible (6%, en baisse constante depuis 2009) et une croissance du PIB attendue à 5% en 2011, très liée à la vitalité de son secteur Hi Tech et à ses exportations.
Cette conjoncture très favorable a une conséquence immédiate : le marché du travail est un marché de demande, les candidats à l’embauche y sont rares, ce qui a évidemment favorisé l’activité des agences de recrutement, temporaire ou permanent. Culture locale entrepreneuriale aidant, et doté d’une réglementation minimale, le marché du recrutement en Israël est devenu extrêmement concurrentiel: les honoraires pratiqués y sont les plus bas que je connaisse en Europe, on travaille au succès et sans exclusivité, autant dire qu’aller vite est pour beaucoup plus important que faire bien.
Face à ce cercle vicieux, la stratégie de ManpowerGroup en Israël a été depuis longtemps de se positionner avec un service de qualité intransigeant sur l’éthique, le développement de solutions innovantes notamment dans la gestion de la diversité (dont j’ai déjà parlé ici) et avec une offre d’externalisation de gestion d’équipes, inventant en quelque sorte notre modèle du « Talent Based Outsourcing« .

Pour illustrer notre savoir faire, Orna Segal, patronne de ManpowerGroup en Israel m’avait donc organisé une visite chez Teva Pharmaceuticals. Teva (qui signifie « nature » en hébreu) est le leader mondial des médicaments génériques. Cette entreprise israélienne a connu une expansion spectaculaire en une trentaine d’années, passant d’un chiffre d’affaire de quelques centaines de millions de dollars à plus de 11 milliards aujourd’hui; Teva emploie 40 000 personnes dans le monde dont plus de 6000 en Israël – un effectif gigantesque rapporté à la taille d’Israel, ayant doublé dans les dix dernières années.
Partenaire de Teva depuis longtemps, ManpowerGroup Israel gère la totalité du centre de services partagés dédié à la gestion des ressources humaines, du recrutement à l’intégration dans l’entreprise, de la gestion de la paye à la gestion des ‘benefits’.
A ma question de la motivation de ce choix d’externalisation, la DRH de Teva Israel m’a répondu qu’il s’agissait pour eux de se concentrer sur l’essentiel : leur croissance qui réclamait toute leur énergie.
Pour le reste, dès lors qu’ils avaient défini très précisément leurs processus et que ManpowerGroup apportait un service d’excellente qualité et était force de proposition , elle considérait qu’elle avait ainsi la meilleure solution pour répondre à ses priorités opérationnelles.

Il faut dire que l’organisation de Teva est tout entière tournée vers l’exécution de la stratégie ambitieuse de conquête définie sous la houlette d’ un homme: Eli Hurvitz, qui venait de décéder lors de ma visite, provoquant une émotion tangible chez les collaborateurs de Teva, comme dans tout le pays. Sous sa direction, Teva a multiplié les acquisitions pour à la fois établir son leadership mondial dans les génériques, mais aussi anticiper l’impact de la fin de ses brevets. Innovation technologique, processus intégrés et automatisés, structures minimales, responsabilisation et confiance sont les maitres mots de cette organisation conçue ‘low cost’ pour fournir des médicaments moins chers au monde entier et néanmoins dégager les 25% de profitabilité qui lui permettent d’investir pour bâtir son avenir.
Dans le Jerusalem Post du matin, je lisais qu’Eli Hurvitz disait qu’il devait savoir ce que seraient les profits de Teva en 2050… De l’avis de tous , Eli Hurvitz, fils de plâtrier, était un bâtisseur de long terme qui avait su rester fidèle à ses valeurs et les faire partager à son entreprise .

Exigence, écoute, empathie, humilité, c’est ce que l’on ressent quand on visite Teva, et c’est un honneur pour ManpowerGroup Israel que de faire partie de leur aventure d’entreprise.

Au final, ma journée a été une vraie leçon appliquée de stratégie : se différencier via son offre, adapter ses processus pour la produire, mettre ses valeurs au cœur du management de ses équipes…

Femmes et technologie, suite

Le conseil d’administration d’IBM vient d’élire Ginni Rometty à sa tête – et cela me réjouit profondément.

D’abord parce qu’il s’agit là, bien sûr, de la reconnaissance d’une très belle carrière professionnelle toute entière tournée vers les clients et la création de valeur : Ginni a toujours occupé des postes de terrain et a, entre autre, piloté l’intégration de PricewaterhouseCoopers Consulting dans la division Business Consulting Services d’IBM en 2003.
Ensuite, parce qu’on peut voir dans cette nomination, l’aboutissement spectaculaire d’une politique de la diversité démarrée il y a de très nombreuses années par IBM. Une politique de diversité non pas vue comme un simple volet d’une politique RSE, mais bien comprise aussi comme une stratégie de ressources humaines, destinée à identifier et faire éclore tous les talents dont une entreprise de technologie comme IBM (cette année centenaire) a besoin pour rester parmi les premières capitalisations boursières mondiales. Et pour continuer à innover, bien sûr : depuis dix-huit années, sans interruption, IBM occupe la première place dans le classement des entreprises les plus inventives du monde, avec plus de 5000 brevets déposés…par an !

Faire émerger et progresser un talent, fut-il aussi remarquable que celui de Ginni Rometty , n’arrive pas par hasard dans une entreprise comme IBM qui ne doit pas compter plus de 25 a 30% de femmes dans ses effectifs mondiaux . C’est une très belle illustration de cette « Ere des Talents » dont, chez ManpowerGroup, nous parlons depuis de nombreux mois !

Enfin, la nomination de Ginni Rometty me réjouit, parce qu’en l’espace de quelques mois, avec celle de Meg Whitman à la tête d’HP , ce sont deux très grandes entreprises emblématiques du secteur technologique qui ont choisi d’être dirigées par des femmes. Avec de tels ‘role models’ nos filles vont bien finir par s’apercevoir (enfin !) que la techno, c’est un vrai bon plan pour elles !

Guerre des Talents: pourquoi les femmes ont une carte particulière à jouer

“Winning the War for Talent in Emerging Markets”. C’est le titre d’un essai décoiffant publié il y a quelques jours par la Harvard Business Review, et dans lequel je retrouve avec une certaine jubilation bien des points relevés dans l’analyse de l’Ere des Talents, que ManpowerGroup a exposée à Davos en janvier dernier.

Au premier rang de ceux-ci, figure le constat que les multinationales placent aujourd’hui leurs espoirs de croissance future sur les marchés en développement. Les quatre plus grands pays (Brésil, Russie, Inde et Chine, ou BRIC), ensemble, représentent 40% de la population mondiale et ont pesé pour 45% de la croissance mondiale depuis 2007, (à comparer aux 20% du G7 !). L’importance grandissante sur la scène mondiale de ces quatre pays est en train de remodeler la façon dont fonctionne le monde des affaires car ils constituent en fait le socle de la reprise mondiale. Il y a pourtant un obstacle fondamental à leur expansion continue: la pénurie de Talents.

Pour y répondre, les multinationales ont longtemps opté pour la même solution: l’envoi de cadres « maison » à l’étranger, très majoritairement masculins et formés dans des universités nord-américaines et européennes. Cette solution n’est plus satisfaisante. Confrontées à la croissance rapide et soutenue de ces nouveaux marchés, les entreprises savent qu’elles doivent sortir des sentiers battus pour trouver et développer les compétences dont elles ont besoin. Mais jusqu’ici, elles n’ont pas su où chercher, avancent les auteurs. Et c’est là que la thèse de la Harvard Business Review me séduit tout à fait, à la fois en tant que chef d’entreprise et en tant que femme.

En effet, ses auteurs font le pari que le visage du Talent dans les économies émergentes sera très probablement féminin.

Plusieurs raisons à cela : le nombre sans cesse croissant de femmes dans l’enseignement supérieur tout d’abord ; mais surtout leur caractère (ou leur genre ?) : ces femmes sont ambitieuses et veulent profiter au maximum de leurs pouvoirs ; ainsi, plus de 80% des femmes instruites au Brésil et en Inde aspirent à des emplois dits supérieurs; en Chine, c’est plus de 75%. En comparaison, seules 52% des femmes hautement qualifiées aux Etats-Unis ont la même volonté.

Cette analyse, étayée par une méthodologie qui me paraît tout à fait sérieuse, va à l’encontre de bien des préjugés occidentaux selon lesquels les femmes du tiers-monde sont vus de façon quasi-systématique comme des victimes ou des opprimées, dont le potentiel serait occulté par la pauvreté et la présence reléguée à la marge par une culture dominée par les hommes.

Or, tout comme aux Etats-Unis et dans d’autres économies développées, les femmes dans les marchés émergents sont diplômées d’universités et d’écoles supérieures à un niveau équivalent et souvent supérieur à celui des hommes – et entrent en masse sur le marché du travail !

Attention, cependant : même si ces femmes hautement qualifiées ne sont globalement ni victimes d’oppression, ni des caricatures culturelles, les entreprises auraient tort d’imaginer qu’elles sont des clones de leurs homologues des pays industrialisés avancés. En fait, leur dynamique de carrière est plus complexe et mélange à la fois opportunités et défis – qui sont fondamentalement différents.

Je ne citerai pas tous ces défis, mais je retiens le sentiment de « culpabilité filiale », qui est un peu le pendant de la « culpabilité maternelle » occidentale, et qui oblige les femmes à freiner ou abandonner leur carrière pour s’occuper des parents âgés de la famille élargie ; ou encore le lieu de travail : dans de nombreux pays émergents, il y a une telle désapprobation sociale à l’égard des femmes voyageant seules (parfois justifiée par des dangers objectifs), que celles-ci évitent souvent les secteurs de l’industrie qui exigent des déplacements importants…

Ainsi, avance cette étude, alors que les entreprises renforcent chaque jour leur présence sur les marchés émergents, elles ont là une occasion unique pour réussir : il s’agit pour elles d’établir des systèmes et des procédures de gestion des Talents qui permettent aux femmes hautement qualifiées de s’épanouir et de contribuer à la croissance du système aussi pleinement que leurs pairs masculins, dans ces pays.

Je serais tentée d’ajouter que cette exigence devrait être universelle, non ?

La « page 75 » ou du poids des mots et des cultures dans le management…

Jeudi dernier, lors de ma visite aux équipes du Puy-en-Velay. Nous parlons évolution de nos métiers, expérience, formation… et tout d’un coup un collaborateur fait allusion à la « page 75 »…

La « page 75 » ? C’est quoi ? Je ne saisis pas…et le dis, bien sûr…

Echanges de regards, rires un peu gênés…et on m’explique que cette « page 75 » est celle du dernier petit livre, diffusé en interne, et consacré à notre Refondation. On me dit aussi que ces quelques lignes sont très commentées dans le réseau, un peu comme s’il y avait dedans un je-ne-sais quoi de sulfureux : « tu as vu, toi, ce qui est écrit, page 75 ? »

Alors que dit-elle, cette fameuse page 75 pour mériter une telle réputation ?

Quelque chose d’évident à mes yeux: la polyvalence n’est ni synonyme de compétence, ni garantie de performance.

C’est bien en approfondissant un métier que l’on va progresser et apporter une meilleure qualité de service à nos clients et candidats…ce qui n’est évidemment pas contradictoire avec savoir « donner un coup de main » en cas de charge exceptionnelle ou d’absence…

Eh bien, cette phrase, si elle peut être comprise par les collaboratrices de cette agence, n’en constitue pas moins une remise en question profonde qui les perturbe. Elles étaient fières de savoir « toucher à tout », sans être véritablement spécialiste de rien. Et tout d’un coup, d’une simple phrase, j’ai balayé un peu de leur fierté professionnelle et entamé leur confiance en elles – alors qu’il s’agit de capitaliser sur leur acquis et potentiel pour les engager sur le développement d’un parcours professionnel pérenne et riche de sens.

Alors aujourd’hui, six mois après, cela sort…et cela sort avec le sourire, parce qu’on a pu en parler et s’expliquer, parce que j’étais sur leur terrain.

Choc des cultures, poids des mots, remise en cause de ce que l’on est : on est bien au cœur des tensions qui s’exercent dans les entreprises qui se transforment. Et au cœur de ce qui fait l’importance de réinventer un management de proximité, capable de traduire et suffisamment fort et crédible pour donner du sens.

Résilience…

11 mars. Je participe à la soirée organisée par Accent sur Elles à l’occasion de la journée internationale de la femme.
Plus de 150 femmes rassemblées par Armelle Carminati dans le cadre du réseau Accent sur Elles qu’elle a lancé en 2004 pour « Encourager et faire rayonner les talents féminins ».

Et la première chose que cela m’inspire est un grand « coup de chapeau » : le réseau marche, le réseau progresse, le réseau vit parce qu’Armelle et l’équipe de direction d’Accenture y met du talent et de la passion. Un bel exemple d’engagement sociétal d’une entreprise !
Alors oui, ça marche, et on sent dans ce groupe une belle énergie, une envie de contribuer et d’avancer, plein d’intelligence souriante et solidaire – bref cette atmosphère si particulière que l’on ne trouve que dans ces assemblées de femmes d’entreprise quand elles se retrouvent pour parler d’elles et de leur « boites ».

Le dialogue s’instaure immédiatement autour du thème choisi pour la soirée: « La résilience ».
Beau sujet qui résonne si bien avec notre environnement actuel de lente sortie de crise qui amène beaucoup d’équipes, beaucoup de managers à pousser plus loin leur capacité d’adaptation, de résistance, de créativité.

Evidemment, ce thème me parle ! A moi et tous les collaborateurs (80% de collaboratrices…) de Manpower avec nos 28% de baisse d’activité en 2009, nos 18 mois de crise pendant lesquels nous avons choisi la mobilité, l’agilité pour faire face, en demandant beaucoup à nos équipes, et maintenant une reprise lente et en dent de scie qui fait alterner soulagement, excitation, frustration, inquiétude…
Bien sûr la question du jour est : les femmes sont plus résilientes que les hommes ? Je n’imagine pas surprendre en disant que toutes nous sommes bien d’accord, les intuitives comme les expertes.. la réponse est oui ! les femmes sont plus résilientes que les hommes…elles ne naissent pas comme çela certes, mais la vie le leur apprend. Un peu ennuyeux au passage, les patrons français interrogés dans l’enquête d’Accenture semblent moins que les autres considérer importante cette qualité de résilience… bizarre en ces temps difficile !
Ce qui me gêne un peu dans ce débat c’est que le sujet de la résilience est majoritairement abordé comme la qualité indispensable aux femmes pour que tout simplement elles progressent dans l’entreprise et obtiennent enfin (ou jamais) la reconnaissance due : la première place.
Je ne devrais pas être surprise, parce que je sais bien que c’est la réalité, que ce plafond de verre, ces codes qui excluent les façons différentes d’être et de réussir, tout ceci existe et décourage nombre de talents féminins.
Pour autant, j’ai envie aussi qu’on se dise plus fort qu’il y a un vrai « fun » à se battre et à convaincre ; que toutes, nous sommes passionnées par ce que nous faisons ; que nous adorons réussir à être ‘multiples’ , et que nous préférons souvent les challenges des causes perdues aux défis plus conventionnels…
J’ai envie aussi de dire que beaucoup de femmes sont brillantes, « gonflées », pragmatiques, précises dans l’exécution d’une stratégie pour son succès, capables de nous attacher d’autres talents, d’autres passions pour gagner…
L’humour est une composante de la résilience…alors constatons avec humour que c’est vraiment plus difficile pour les femmes qui ont ces talents …mais elles y arrivent parce que c’est vrai, elles sont aussi plus résilientes…

Une meilleure prise en compte du long terme par l’entreprise – suite.

L’Institut de l’Entreprise, dont je suis membre du Bureau et du Conseil d’orientation, vient de rendre publiques les conclusions de quatre chantiers thématiques qui ont en commun l’horizon de l’après-crise pour l’entreprise.

Le rôle du manager, la relation avec la sphère publique, la contribution à la cohésion sociale ou la prise en compte du long terme : c’est autour de ces sujets clés que quatre groupes de travail, présidés par un binôme de dirigeants, se sont donc réunis régulièrement pour livrer aujourd’hui leurs recommandations, qui constituent des éléments de doctrine sur ce que doit être l’entreprise de l’après-crise.

Ces travaux menés par l’Institut me semblent à la fois nécessaires et salutaires.

Nécessaires car ils ont en commun la certitude que l’entreprise sortira profondément modifiée de la crise – dont nous ne sommes pas sortis.

Salutaires car ils remettent pleinement l’Entreprise et ses enjeux au cœur de la Société ; ils participent ainsi à lui donner un sens et des responsabilités qui font que la perception commune de sa réalité ne se réduit pas aux bilans comptables et à ses aspects financiers.

Une Entreprise incarnée, vivante et responsable, en somme.

C’est un sujet qui me tient à cœur et que j’ai déjà évoqué ici.

Parmi ces quatre rapports, il y en a un que j’ai lu avec un intérêt tout particulier ; c’est celui du groupe de travail présidé par Jean-François Roverato (PDG du groupe Eiffage) et Serge Weinberg (ancien président du directoire de PPR et aujourd’hui président de Weinberg Capital Partners) et consacré à « une meilleure prise en compte du long terme » par l’entreprise. J’y retrouve bien des thèmes que nous avons développés dans une tribune parue dans Le Figaro le 24 septembre dernier et co-signée par sept chefs d’entreprise et je m’en réjouis ; cela signifie que la conviction selon laquelle « l’horizon temporel des entreprises n’est pas une fin en soi, mais un moyen au service de l’émergence d’une croissance plus durable » (pour reprendre les termes de ce rapport) progresse et prend de l’ampleur.

Les prix de la Fondation Manpower pour l’Emploi

Depuis des années, Manpower remet un Prix à un ouvrage offrant une réflexion novatrice sur les questions de travail, d’emploi, d’économie. Pour cette édition 2009, le Prix est placé sous la bannière de la Fondation Manpower pour l’Emploi, dont le premier Conseil d’administration s’est tenu il y a quelques semaines.

Ce soir, nous remettons deux prix : l’un à Matthieu Pigasse, Directeur général délégué de Lazard Frères, et Gilles Finchelstein, Directeur général de la Fondation Jean Jaurès, les deux co-auteurs de l’ouvrage « Le Monde d’après – Une crise sans précédent » ; l’autre à Avivah Wittenberg-Cox, PDG de 20-first et Alison Maitland, journaliste, co-auteures de « Womenomics – La croissance dépend aussi des femmes ».

Je reconnais au moins trois grands mérites au livre de Matthieu Pigasse et Gilles Finchelstein : le premier est sa clarté. Alors que le propos est complexe, cet essai permet de mieux comprendre la crise financière, sa rapidité et sa brutalité sans tomber dans la trivialité. Le second mérite est de ne jamais succomber au ressentiment ou à l’indignation morale et immédiate, qui permet bien souvent de se forger une bonne et belle conscience à peu de frais. La qualité de la réflexion autour d’idées pour « le monde d’après » constitue le troisième mérite : un monde et un modèle de développement plus humain, débarrassé de la dictature de l’urgence.

Et puis, les lecteurs de ce blog l’auront deviné, je suis particulièrement ravie qu’un Prix spécial aille à « Womenomics ». C’est manifestement le premier livre qui aborde la mixité sous l’angle économique – et non comme un enjeu féministe ou féminin. La aussi, l’analyse des auteures est à la fois complète, internationale…et très claire. Et au-delà des constats, elles souhaitent « favoriser l’émergence et contribuer à construire un nouveau type de leadership bilingue qui maximise les capacités des hommes et des femmes en reconnaissant les avantages concurrentiels de nos compétences et de nos natures complémentaires. »
Un programme riche et novateur, à suivre sur le blog de Avivah Wittenberg-Cox.

Utilisons la crise pour repenser l’entreprise !

Voici une tribune que j’ai cosignée avec sept chefs d’entreprises français : Jean-Pierre Clamadieu, président-directeur général de Rhodia ; Pierre Kosciusko-Morizet, président-directeur général de PriceMinister ; Christian Nibourel, président d’Accenture France ; François Seguineau, directeur général de Toshiba Systèmes France ; Arnaud Ventura, vice-président de PlaNet Finance, et Martin Vial, directeur général du groupe Europ Assistance Holding.

Cette tribune est publiée dans Le Figaro de ce matin. Elle a pour ambition de tirer les leçons de la crise en apportant un regard durable sur la marche de l’entreprise. Vos avis et commentaires m’intéressent, bien évidemment…

Depuis un an, la société vit au rythme d’une crise qui a bouleversé l’ordre du monde. La réactivité des grandes puissances et des institutions internationales a permis d’éviter l’effondrement total de l’économie. Si la véritable sortie de crise n’est pas encore d’actualité, nous n’en sommes manifestement plus à la médecine d’urgence mais à la rééducation et surtout à la définition d’une nouvelle hygiène de vie pour le système économique mondial.

Et de fait cette crise ne sera derrière nous que lorsque nos rapports au capitalisme, à l’économie et à l’entreprise auront réellement changé. Pourtant, certains s’empressent déjà de reprendre de mauvaises habitudes comme si rien ne s’était passé. Nombre de commentateurs commencent déjà à relativiser, voire à banaliser la crise. Elle ne serait qu’un hoquet un peu violent mais inévitable de la mondialisation. Un peu de patience, et tout recommencera comme avant.

Rien ne serait pire. C’est cette certitude qui nous a rassemblés. Chefs d’entreprise aux activités très diverses et aux sensibilités personnelles variées, nous partageons la conviction que nous avons, nous, patrons de petites, moyennes, ou grandes entreprises, la responsabilité d’agir pour changer les choses. Il ne s’agit pas de faire la révolution, mais à notre niveau de nous donner les moyens de modifier les schémas du passé. D’emmener l’entreprise au-devant de mutations nécessaires dont la crise ne fait qu’accélérer l’urgence.

Le premier chantier concerne certainement le cœur même de la mission de l’entreprise : la création de valeur. Au niveau macroéconomique, certains travaillent déjà à redéfinir les indicateurs de performances des nations. La Commission sur la Mesure de la Performance Économique et du Progrès Social présidée par le Professeur Joseph Stiglitz accompagné du prix Nobel Amartya Sen et de Jean-Paul Fitoussi se penche sur les paramètres qui permettent de mesurer le progrès des nations au-delà du seul PIB, trop restreint pour donner à lui seul une vision exacte de l’état des différentes sociétés.

C’est dans le même esprit que nous souhaitons réfléchir aux indicateurs de mesure de la performance de l’entreprise. Qui peut prétendre aujourd’hui que le P&L (compte de résultats) ou le ROE (rentabilité des fonds propres) peuvent à eux seuls la résumer ? Au plan microéconomique, le progrès mérite également d’être redéfini. Il doit pouvoir intégrer tout ce que l’entreprise fait pour son écosystème : employabilité de ses salariés, développement durable, diversité…

Le plus souvent les initiatives menées dans ces domaines sont perçues comme des contraintes supplémentaires, des freins à la performance de court terme, et restent donc en marge de la stratégie de l’entreprise. Nous pensons au contraire qu’intégrer ces exigences sociales au cœur de nos modèles peut en soi être une source de création de valeur.

Il est ensuite urgent de repenser l’entreprise comme l’un des moteurs du progrès social. Qu’elle le veuille ou non, l’entreprise est devenue un lieu majeur de construction de l’identité individuelle, de la construction des compétences, du tissage du lien social. Au moment où les réductions d’effectifs et les plans sociaux se multiplient elle est aussi un lieu de confrontations et d’expression d’exigences humaines. Outre la production de richesse, il est donc naturel de valoriser également ses contributions sociales réelles et objectives. C’est refonder les bases d’une performance qui remet l’homme au cœur du système de production de valeur, une production de valeur plus contributive pour la société toute entière.

Des exemples ? Il en existe déjà beaucoup. Au-delà de quelques affaires qui illustrent les dérives d’un capitalisme insolent, nombreuses sont les entreprises qui innovent et développent des pratiques exemplaires qui ne demandent qu’à se multiplier. Ces pratiques ignorées du compte de résultats et trop souvent des décideurs eux-mêmes sont pourtant une formidable source de création de valeur pour l’économie et la société toute entière.

Alors que faut-il changer dans la conduite de l’entreprise ? La question est vaste et les enjeux complexes. Mais la pierre angulaire de la transformation consiste à réintégrer une vision de long terme dans l’évaluation de la performance économique qui se résume trop souvent au profit immédiat. Nous devons renoncer à la tyrannie du temps court en acceptant qu’il ne puisse être l’unique horizon d’une entreprise responsable. Chacun sait qu’il n’est de progrès que dans le long terme. Intégrons cette perspective dans nos relations avec nos clients, nos fournisseurs et sous-traitants, mais aussi dans la gestion des compétences des salariés, et dans notre approche environnementale.

Cette réflexion est ambitieuse, mais elle interpellera les chefs d’entreprises qui ne se reconnaissent plus dans une économie qui a cessé de placer l’homme au cœur de ses préoccupations. C’est pourquoi, nous invitons les acteurs économiques sensibles à cette approche à nous rejoindre pour partager leurs expériences. Nous les invitons à proposer des alternatives afin de réconcilier performance économique et progrès social et finalement, œuvrer pour permettre un regard nouveau sur l’entreprise.

Notre démarche se veut résolument ouverte, pour mettre à disposition des dirigeants d’entreprise des exemples de bonnes pratiques qui fonctionnent et contribuent concrètement à faire changer les choses. Nous voulons également formaliser les résultats de ces échanges par un recueil de propositions à destination des décideurs, des organisations professionnelles et des cercles de réflexion. Telle sera notre contribution : présenter parmi les pratiques exemplaires des entreprises, celles qui mériteraient d’être modélisées pour réinventer une entreprise soucieuse de son environnement social et sociétal.

Le petit groupe de chefs d’entreprise que nous représentons n’a d’autre vocation que d’appeler à une mobilisation des décideurs sur ce thème crucial pour les prochaines décennies. Il nous appartient, individuellement et collectivement, de choisir notre posture par rapport à la crise.
Voulons-nous seulement la subir et retourner, une fois l’orage passé, au système antérieur ? Voulons-nous rompre avec la pratique d’une économie obsédée par l’immédiateté de performances jugées tous les trimestres, voire tous les jours et au contraire privilégier la croissance rentable ET durable ? Serons-nous capables de réintégrer le long terme dans nos visions, nos projets et nos modes de conduite de l’entreprise ?
Voulons-nous faire de cette crise l’occasion de penser différemment l’entreprise, une entreprise tournée vers le profit certes, mais toujours en créant de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et de la société ? Voulons-nous saisir cette chance historique ?
Nous en sommes persuadés : il ne faut pas gâcher la crise, réinventons l’entreprise !