Une meilleure prise en compte du long terme par l’entreprise – suite.

L’Institut de l’Entreprise, dont je suis membre du Bureau et du Conseil d’orientation, vient de rendre publiques les conclusions de quatre chantiers thématiques qui ont en commun l’horizon de l’après-crise pour l’entreprise.

Le rôle du manager, la relation avec la sphère publique, la contribution à la cohésion sociale ou la prise en compte du long terme : c’est autour de ces sujets clés que quatre groupes de travail, présidés par un binôme de dirigeants, se sont donc réunis régulièrement pour livrer aujourd’hui leurs recommandations, qui constituent des éléments de doctrine sur ce que doit être l’entreprise de l’après-crise.

Ces travaux menés par l’Institut me semblent à la fois nécessaires et salutaires.

Nécessaires car ils ont en commun la certitude que l’entreprise sortira profondément modifiée de la crise - dont nous ne sommes pas sortis.

Salutaires car ils remettent pleinement l’Entreprise et ses enjeux au cœur de la Société ; ils participent ainsi à lui donner un sens et des responsabilités qui font que la perception commune de sa réalité ne se réduit pas aux bilans comptables et à ses aspects financiers.

Une Entreprise incarnée, vivante et responsable, en somme.

C’est un sujet qui me tient à cœur et que j’ai déjà évoqué ici.

Parmi ces quatre rapports, il y en a un que j’ai lu avec un intérêt tout particulier ; c’est celui du groupe de travail présidé par Jean-François Roverato (PDG du groupe Eiffage) et Serge Weinberg (ancien président du directoire de PPR et aujourd’hui président de Weinberg Capital Partners) et consacré à « une meilleure prise en compte du long terme » par l’entreprise. J’y retrouve bien des thèmes que nous avons développés dans une tribune parue dans Le Figaro le 24 septembre dernier et co-signée par sept chefs d’entreprise et je m’en réjouis ; cela signifie que la conviction selon laquelle « l’horizon temporel des entreprises n’est pas une fin en soi, mais un moyen au service de l’émergence d’une croissance plus durable » (pour reprendre les termes de ce rapport) progresse et prend de l’ampleur.

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Les prix de la Fondation Manpower pour l’Emploi

Depuis des années, Manpower remet un Prix à un ouvrage offrant une réflexion novatrice sur les questions de travail, d’emploi, d’économie. Pour cette édition 2009, le Prix est placé sous la bannière de la Fondation Manpower pour l’Emploi, dont le premier Conseil d’administration s’est tenu il y a quelques semaines.

Ce soir, nous remettons deux prix : l’un à Matthieu Pigasse, Directeur général délégué de Lazard Frères, et Gilles Finchelstein, Directeur général de la Fondation Jean Jaurès, les deux co-auteurs de l’ouvrage « Le Monde d’après - Une crise sans précédent » ; l’autre à Avivah Wittenberg-Cox, PDG de 20-first et Alison Maitland, journaliste, co-auteures de « Womenomics - La croissance dépend aussi des femmes ».

Je reconnais au moins trois grands mérites au livre de Matthieu Pigasse et Gilles Finchelstein : le premier est sa clarté. Alors que le propos est complexe, cet essai permet de mieux comprendre la crise financière, sa rapidité et sa brutalité sans tomber dans la trivialité. Le second mérite est de ne jamais succomber au ressentiment ou à l’indignation morale et immédiate, qui permet bien souvent de se forger une bonne et belle conscience à peu de frais. La qualité de la réflexion autour d’idées pour « le monde d’après » constitue le troisième mérite : un monde et un modèle de développement plus humain, débarrassé de la dictature de l’urgence.

Et puis, les lecteurs de ce blog l’auront deviné, je suis particulièrement ravie qu’un Prix spécial aille à « Womenomics ». C’est manifestement le premier livre qui aborde la mixité sous l’angle économique - et non comme un enjeu féministe ou féminin. La aussi, l’analyse des auteures est à la fois complète, internationale…et très claire. Et au-delà des constats, elles souhaitent « favoriser l’émergence et contribuer à construire un nouveau type de leadership bilingue qui maximise les capacités des hommes et des femmes en reconnaissant les avantages concurrentiels de nos compétences et de nos natures complémentaires. »
Un programme riche et novateur, à suivre sur le blog de Avivah Wittenberg-Cox.

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Utilisons la crise pour repenser l’entreprise !

Voici une tribune que j’ai cosignée avec sept chefs d’entreprises français : Jean-Pierre Clamadieu, président-directeur général de Rhodia ; Pierre Kosciusko-Morizet, président-directeur général de PriceMinister ; Christian Nibourel, président d’Accenture France ; François Seguineau, directeur général de Toshiba Systèmes France ; Arnaud Ventura, vice-président de PlaNet Finance, et Martin Vial, directeur général du groupe Europ Assistance Holding.

Cette tribune est publiée dans Le Figaro de ce matin. Elle a pour ambition de tirer les leçons de la crise en apportant un regard durable sur la marche de l’entreprise. Vos avis et commentaires m’intéressent, bien évidemment…

Depuis un an, la société vit au rythme d’une crise qui a bouleversé l’ordre du monde. La réactivité des grandes puissances et des institutions internationales a permis d’éviter l’effondrement total de l’économie. Si la véritable sortie de crise n’est pas encore d’actualité, nous n’en sommes manifestement plus à la médecine d’urgence mais à la rééducation et surtout à la définition d’une nouvelle hygiène de vie pour le système économique mondial.

Et de fait cette crise ne sera derrière nous que lorsque nos rapports au capitalisme, à l’économie et à l’entreprise auront réellement changé. Pourtant, certains s’empressent déjà de reprendre de mauvaises habitudes comme si rien ne s’était passé. Nombre de commentateurs commencent déjà à relativiser, voire à banaliser la crise. Elle ne serait qu’un hoquet un peu violent mais inévitable de la mondialisation. Un peu de patience, et tout recommencera comme avant.

Rien ne serait pire. C’est cette certitude qui nous a rassemblés. Chefs d’entreprise aux activités très diverses et aux sensibilités personnelles variées, nous partageons la conviction que nous avons, nous, patrons de petites, moyennes, ou grandes entreprises, la responsabilité d’agir pour changer les choses. Il ne s’agit pas de faire la révolution, mais à notre niveau de nous donner les moyens de modifier les schémas du passé. D’emmener l’entreprise au-devant de mutations nécessaires dont la crise ne fait qu’accélérer l’urgence.

Le premier chantier concerne certainement le cœur même de la mission de l’entreprise : la création de valeur. Au niveau macroéconomique, certains travaillent déjà à redéfinir les indicateurs de performances des nations. La Commission sur la Mesure de la Performance Économique et du Progrès Social présidée par le Professeur Joseph Stiglitz accompagné du prix Nobel Amartya Sen et de Jean-Paul Fitoussi se penche sur les paramètres qui permettent de mesurer le progrès des nations au-delà du seul PIB, trop restreint pour donner à lui seul une vision exacte de l’état des différentes sociétés.

C’est dans le même esprit que nous souhaitons réfléchir aux indicateurs de mesure de la performance de l’entreprise. Qui peut prétendre aujourd’hui que le P&L (compte de résultats) ou le ROE (rentabilité des fonds propres) peuvent à eux seuls la résumer ? Au plan microéconomique, le progrès mérite également d’être redéfini. Il doit pouvoir intégrer tout ce que l’entreprise fait pour son écosystème : employabilité de ses salariés, développement durable, diversité…

Le plus souvent les initiatives menées dans ces domaines sont perçues comme des contraintes supplémentaires, des freins à la performance de court terme, et restent donc en marge de la stratégie de l’entreprise. Nous pensons au contraire qu’intégrer ces exigences sociales au cœur de nos modèles peut en soi être une source de création de valeur.

Il est ensuite urgent de repenser l’entreprise comme l’un des moteurs du progrès social. Qu’elle le veuille ou non, l’entreprise est devenue un lieu majeur de construction de l’identité individuelle, de la construction des compétences, du tissage du lien social. Au moment où les réductions d’effectifs et les plans sociaux se multiplient elle est aussi un lieu de confrontations et d’expression d’exigences humaines. Outre la production de richesse, il est donc naturel de valoriser également ses contributions sociales réelles et objectives. C’est refonder les bases d’une performance qui remet l’homme au cœur du système de production de valeur, une production de valeur plus contributive pour la société toute entière.

Des exemples ? Il en existe déjà beaucoup. Au-delà de quelques affaires qui illustrent les dérives d’un capitalisme insolent, nombreuses sont les entreprises qui innovent et développent des pratiques exemplaires qui ne demandent qu’à se multiplier. Ces pratiques ignorées du compte de résultats et trop souvent des décideurs eux-mêmes sont pourtant une formidable source de création de valeur pour l’économie et la société toute entière.

Alors que faut-il changer dans la conduite de l’entreprise ? La question est vaste et les enjeux complexes. Mais la pierre angulaire de la transformation consiste à réintégrer une vision de long terme dans l’évaluation de la performance économique qui se résume trop souvent au profit immédiat. Nous devons renoncer à la tyrannie du temps court en acceptant qu’il ne puisse être l’unique horizon d’une entreprise responsable. Chacun sait qu’il n’est de progrès que dans le long terme. Intégrons cette perspective dans nos relations avec nos clients, nos fournisseurs et sous-traitants, mais aussi dans la gestion des compétences des salariés, et dans notre approche environnementale.

Cette réflexion est ambitieuse, mais elle interpellera les chefs d’entreprises qui ne se reconnaissent plus dans une économie qui a cessé de placer l’homme au cœur de ses préoccupations. C’est pourquoi, nous invitons les acteurs économiques sensibles à cette approche à nous rejoindre pour partager leurs expériences. Nous les invitons à proposer des alternatives afin de réconcilier performance économique et progrès social et finalement, œuvrer pour permettre un regard nouveau sur l’entreprise.

Notre démarche se veut résolument ouverte, pour mettre à disposition des dirigeants d’entreprise des exemples de bonnes pratiques qui fonctionnent et contribuent concrètement à faire changer les choses. Nous voulons également formaliser les résultats de ces échanges par un recueil de propositions à destination des décideurs, des organisations professionnelles et des cercles de réflexion. Telle sera notre contribution : présenter parmi les pratiques exemplaires des entreprises, celles qui mériteraient d’être modélisées pour réinventer une entreprise soucieuse de son environnement social et sociétal.

Le petit groupe de chefs d’entreprise que nous représentons n’a d’autre vocation que d’appeler à une mobilisation des décideurs sur ce thème crucial pour les prochaines décennies. Il nous appartient, individuellement et collectivement, de choisir notre posture par rapport à la crise.
Voulons-nous seulement la subir et retourner, une fois l’orage passé, au système antérieur ? Voulons-nous rompre avec la pratique d’une économie obsédée par l’immédiateté de performances jugées tous les trimestres, voire tous les jours et au contraire privilégier la croissance rentable ET durable ? Serons-nous capables de réintégrer le long terme dans nos visions, nos projets et nos modes de conduite de l’entreprise ?
Voulons-nous faire de cette crise l’occasion de penser différemment l’entreprise, une entreprise tournée vers le profit certes, mais toujours en créant de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et de la société ? Voulons-nous saisir cette chance historique ?
Nous en sommes persuadés : il ne faut pas gâcher la crise, réinventons l’entreprise !

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Femme dans l’entreprise, encore un effort (2)…

Les entreprises, elles, semblent vivre à l’écart de cette pression de l’opinion publique que j’évoquais dans mon précédent post. Leurs juges, ce sont leurs clients et leurs actionnaires ; et ceux-là, pour l’heure, se soucient davantage, pour les uns de s’acquitter du juste prix, et pour les autres de percevoir la juste valeur, que de promouvoir la représentation des femmes au sein des états-majors.

Peut-on d’ailleurs le leur reprocher ?

A chacun son rôle. Les pays nordiques ont choisi de se saisir du problème de façon énergique, en procédant par la voie législative. En Norvège, le Parlement a ainsi voté en 2003 une loi obligeant les entreprises cotées à nommer dans les cinq ans au moins 40% de femmes au sein de leur conseil d’administration. Mais la France n’est pas la Scandinavie, et les quotas sont étrangers à notre culture politique : dans sa loi sur l’égalité professionnelle, le gouvernement Villepin avait essayé d’introduire une disposition imposant une féminisation des conseils d’administration, mais le Conseil constitutionnel a eu tôt fait de lui rappeler - dans son langage inimitable - que “la recherche d’un accès équilibré des femmes et des hommes aux responsabilités ne saurait faire prévaloir la considération du sexe sur celle des capacités et de l’utilité commune“.

Que faire, dans ces conditions ? Les entreprises sont-elles condamnées à regarder passer les trains - ou plutôt, à regarder la parité progresser à son train de sénateur ? Certainement pas. Les chefs d’entreprise le savent bien : c’est entre 28 et 35 ans que se constitue, au sein des entreprises, le vivier des hauts potentiels, appelés à occuper, dans les années qui suivent, les fonctions les plus importantes au sein des entreprises ; or c’est à cet âge-là que la plupart des femmes choisissent d’être mères. La science évolue à pas de géants, mais cette différence biologique entre l’homme et la femme risque d’être structurante pendant quelques décennies encore…

Les entreprises doivent donc se saisir sans attendre de ce sujet, en avançant dans deux directions.

Elles doivent d’abord se donner les moyens d’y voir clairement dans leur politique RH. Le taux de mixité par niveau hiérarchique est un premier indicateur, désormais largement répandu, mais il n’est pas suffisant : les entreprises doivent avoir une vision dynamique de la mixité. Combien de femmes sont-elles recrutées chaque année, et à quel niveau ? Le taux de fidélisation et surtout le taux de promotion des femmes sont-ils les mêmes que pour les hommes ? C’est sur la base d’une gamme complète d’indicateurs régulièrement actualisés que les entreprises pourront engager, au cas par cas, les actions nécessaires.

Les entreprises doivent également s’adapter davantage aux contraintes des femmes. Leur pouvoir n’est certes pas infini : dans une récente interview, la philosophe Elisabeth Badinter jugeait avec raison que c’est d’abord dans la famille que se créent les conditions de l’égalité entre l’homme et la femme : “à partir du moment où la femme a des enfants, elle va courir dans sa vie professionnelle avec une tonne sur le dos. Tant que la femme assurera 80% des tâches familiales, parentales et ménagères, il sera impossible de parvenir à une quelconque égalité au sein de la sphère professionnelle“.

Pour autant, les entreprises ont un vrai rôle à jouer, en particulier en favorisant un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Aménagement des horaires, accès facilité à des services de garde d’enfants, dispositifs visant à fluidifier les départs et les retours en congé maternité : toutes ces initiatives, et bien d’autres encore, peuvent jouer un rôle utile pour progresser sur la voie d’une meilleure égalité des chances.

Leur définition, au plus près du terrain et de ses spécificités, doit figurer au cœur du dialogue social dans l’entreprise.

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Femmes dans l’entreprise, encore un effort (1)…

Les femmes occupent-elles toujours, dans l’entreprise, les places qui devraient leur revenir ?
Femme et chef d’entreprise (dans l’ordre que l’on voudra, je n’établis pas de hiérarchie entre ces deux statuts…), j’ai été conduite à me poser cette question à plusieurs reprises au cours de mon parcours professionnel. Ma réponse n’a hélas pas vraiment varié : le “plafond de verre” qui entrave la progression professionnelle des femmes demeure une réalité dans le monde du travail

Les choses sont-elles pour autant demeurées intangibles depuis vingt ans ? A l’évidence, non. En particulier, l’égalité professionnelle s’est imposée comme un objectif partagé par tous. Plus important encore, l’égalité s’est imposée pour des raisons économiques autant que politiques : la lutte politique pour la promotion des femmes s’est trouvée relayée, dans le monde de l’entreprise, par une série d’analyses mettant en évidence la “surperformance” des entreprises en pointe dans la féminisation de leur top management. De ce point de vue, il faut saluer le travail d’influence accompli dans la durée par certaines ONG anglo-saxonnes très actives, comme Catalyst ; en France, le succès du Women’s Forum qui se tient chaque année à Deauville a également contribué à faire évoluer les mentalités dans un sens positif.

Mais la lente convergence qui s’est opérée sur le diagnostic est à l’évidence demeurée insuffisante pour agir sur les causes. Une étude récente a ainsi établi que, pour les cent premières capitalisations de la place financière de Londres, le taux de féminisation des comités de direction était passé, entre 2000 et 2007, de 2% à… 3,6%. A ce rythme-là, on peut imaginer, sans optimisme excessif, que l’entreprise du XXIIè siècle devrait voir son top management s’approcher de la parité… La France n’a guère de leçon à donner sur ce terrain à son voisin britannique : quelques femmes ont fait leur apparition ces dernières années au sein des Codir des entreprises du CAC 40, mais elles restent une très petite minorité, et un certain nombre de ces Codir restent encore la chasse gardée des hommes.

Le monde politique a semblé évoluer ces dernières années plus vite que le monde des entreprises : même si cette évolution est encore dans une large mesure en trompe-l’œil (en matière de représentation politique des femmes au Parlement, la France émarge encore au 87è rang mondial, certes derrière le Niger mais, réjouissons-nous, devant la Syrie…), la composition du gouvernement obéit désormais, et de façon sans doute irréversible, à un certain équilibre dans la représentation entre les hommes et les femmes. Des femmes occupent (ou ont récemment occupé) de très éminentes fonctions régaliennes, à la tête du ministère des Finances, de la Justice ou encore de la Défense… et le gouvernement qui commettrait l’erreur de revenir en arrière, pour les ramener à des ministères jugés mieux adaptées à leur “sensibilité” (expression à laquelle il faudrait, pour faire bonne mesure, rajouter trois paires de guillemets et cinq (sic)…), comme la Famille ou la Santé, se verrait immédiatement sanctionné par l’opinion publique.

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Guerre des talents: une trêve en trompe l’oeil

Une expression faisait fureur avant la crise: celle de “guerre des talents”. En avril 2008, nous avions même choisi d’en faire le thème central d’une manifestation organisée avec l’Institut de l’Entreprise. Michel Pébereau, président de BNP Paribas et de l’Institut de l’Entreprise, Karen Ferguson, DRH Monde Schneider Electric, Christian Nibourel, président de Accenture France, Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur à HEC: tous s’accordaient alors pour considérer que, face au vieillissement démographique, la capacité à attirer et fidéliser leurs collaborateurs était appelée à devenir, pour les entreprises, un atout stratégique majeur.

Dans la morosité actuelle, ces analyses pourraient sembler d’un autre âge. Je pense à l’inverse qu’elles gardent toute leur pertinence. Dans certains secteurs ou pour certaines fonctions, la pénurie de profils spécialisés entretient toujours une compétition très rude entre les employeurs. Et si dans les autres secteurs, les protagonistes observent une trêve, la reprise qui suivra verra à coup sûr la guerre des talents reprendre de plus belle. Les entreprises qui seront demain les plus performantes sont celles qui préparent dès aujourd’hui les conditions de ce rebond - par exemple en investissant massivement dans la formation de leurs jeunes collaborateurs. Mieux préparés à leur métier, mieux au fait des enjeux de l’entreprise, ils contribueront à faire la différence lorsque sonnera - enfin - l’heure de la reprise.

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L’entreprise et ses cadres: ne pas commettre les mêmes erreurs qu’en 1993

Précieuse mise en garde de François Dupuy dans le dernier numéro d’ Enjeux Les Echos : l’auteur de “La fatigue des élites“ rappelle l’impact qu’a eu la crise de 1993 sur l’engagement ultérieur des cadres vis-à-vis de l’entreprise. En se retrouvant pour la première fois affectés de la même manière que les autres salariés par les réductions d’effectifs, ceux-ci ont nourri par la suite une méfiance durable vis-à-vis des promesses managériales. Méfiance que la crise de 2001 n’a fait qu’attiser, d’où la prolifération, ces dernières années, de discours sur le “malaise des cadres“.

Aujourd’hui le parallèle avec la récession de 1993 est aisé. Nombreuses sont les entreprises prêtes à “sacrifier” une partie de leurs collaborateurs, y compris les plus qualifiés, si c’est la condition nécessaire pour redresser leur situation financière à court terme. Les crises précédentes ont pourtant montré tout le préjudice subi à moyen terme par des entreprises ayant choisi de faire de leurs collaborateurs une variable d’ajustement, au risque de se retrouver en difficulté lorsqu’il a fallu à nouveau renforcer leurs effectifs. Une fois la conjoncture revenue au beau fixe, le mal était fait: leur image auprès de leurs anciens employés - mais aussi de l’opinion, et parfois même de leurs clients - était durablement ternie.

Une piste intéressante pourrait être ici creusée. Plutôt que de se séparer de ses salariés, pourquoi ne pas leur permettre de réaliser pendant un ou deux ans un projet personnel à l’extérieur de l’entreprise, tout en leur offrant l’assurance de réintégrer leur poste par la suite ? Le système existe chez Axa, où est offerte aux collaborateurs la possibilité de mener un “projet personnel dans le cadre d’une mission d’intérêt général“, pendant une période de deux ans (qui peut être renouvelée). Durant celle-ci, le salarié conserve divers droits, comme l’accès au système de protection sociale de l’entreprise, et peut retrouver un poste de même statut que celui qu’il avait quitté.

L’entreprise pourrait aussi utiliser le levier du mécénat de compétence, en détachant certains de ses collaborateurs en activité partielle sur des missions “solidaires“.

Je crois sincérement que les entreprises qui sauraient ainsi concilier désir d’engagement de leurs salariés, contraintes économiques et nécessaire contribution à la cohésion sociale seront les grandes gagnantes du monde de l’après-crise.

Est-ce aussi votre sentiment ou votre analyse ?

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