Guerre des Talents: pourquoi les femmes ont une carte particulière à jouer

“Winning the War for Talent in Emerging Markets”. C’est le titre d’un essai décoiffant publié il y a quelques jours par la Harvard Business Review, et dans lequel je retrouve avec une certaine jubilation bien des points relevés dans l’analyse de l’Ere des Talents, que ManpowerGroup a exposée à Davos en janvier dernier.

Au premier rang de ceux-ci, figure le constat que les multinationales placent aujourd’hui leurs espoirs de croissance future sur les marchés en développement. Les quatre plus grands pays (Brésil, Russie, Inde et Chine, ou BRIC), ensemble, représentent 40% de la population mondiale et ont pesé pour 45% de la croissance mondiale depuis 2007, (à comparer aux 20% du G7 !). L’importance grandissante sur la scène mondiale de ces quatre pays est en train de remodeler la façon dont fonctionne le monde des affaires car ils constituent en fait le socle de la reprise mondiale. Il y a pourtant un obstacle fondamental à leur expansion continue: la pénurie de Talents.

Pour y répondre, les multinationales ont longtemps opté pour la même solution: l’envoi de cadres « maison » à l’étranger, très majoritairement masculins et formés dans des universités nord-américaines et européennes. Cette solution n’est plus satisfaisante. Confrontées à la croissance rapide et soutenue de ces nouveaux marchés, les entreprises savent qu’elles doivent sortir des sentiers battus pour trouver et développer les compétences dont elles ont besoin. Mais jusqu’ici, elles n’ont pas su où chercher, avancent les auteurs. Et c’est là que la thèse de la Harvard Business Review me séduit tout à fait, à la fois en tant que chef d’entreprise et en tant que femme.

En effet, ses auteurs font le pari que le visage du Talent dans les économies émergentes sera très probablement féminin.

Plusieurs raisons à cela : le nombre sans cesse croissant de femmes dans l’enseignement supérieur tout d’abord ; mais surtout leur caractère (ou leur genre ?) : ces femmes sont ambitieuses et veulent profiter au maximum de leurs pouvoirs ; ainsi, plus de 80% des femmes instruites au Brésil et en Inde aspirent à des emplois dits supérieurs; en Chine, c’est plus de 75%. En comparaison, seules 52% des femmes hautement qualifiées aux Etats-Unis ont la même volonté.

Cette analyse, étayée par une méthodologie qui me paraît tout à fait sérieuse, va à l’encontre de bien des préjugés occidentaux selon lesquels les femmes du tiers-monde sont vus de façon quasi-systématique comme des victimes ou des opprimées, dont le potentiel serait occulté par la pauvreté et la présence reléguée à la marge par une culture dominée par les hommes.

Or, tout comme aux Etats-Unis et dans d’autres économies développées, les femmes dans les marchés émergents sont diplômées d’universités et d’écoles supérieures à un niveau équivalent et souvent supérieur à celui des hommes – et entrent en masse sur le marché du travail !

Attention, cependant : même si ces femmes hautement qualifiées ne sont globalement ni victimes d’oppression, ni des caricatures culturelles, les entreprises auraient tort d’imaginer qu’elles sont des clones de leurs homologues des pays industrialisés avancés. En fait, leur dynamique de carrière est plus complexe et mélange à la fois opportunités et défis – qui sont fondamentalement différents.

Je ne citerai pas tous ces défis, mais je retiens le sentiment de « culpabilité filiale », qui est un peu le pendant de la « culpabilité maternelle » occidentale, et qui oblige les femmes à freiner ou abandonner leur carrière pour s’occuper des parents âgés de la famille élargie ; ou encore le lieu de travail : dans de nombreux pays émergents, il y a une telle désapprobation sociale à l’égard des femmes voyageant seules (parfois justifiée par des dangers objectifs), que celles-ci évitent souvent les secteurs de l’industrie qui exigent des déplacements importants…

Ainsi, avance cette étude, alors que les entreprises renforcent chaque jour leur présence sur les marchés émergents, elles ont là une occasion unique pour réussir : il s’agit pour elles d’établir des systèmes et des procédures de gestion des Talents qui permettent aux femmes hautement qualifiées de s’épanouir et de contribuer à la croissance du système aussi pleinement que leurs pairs masculins, dans ces pays.

Je serais tentée d’ajouter que cette exigence devrait être universelle, non ?

Bombay : un troisième « autre monde » après Tokyo et Shanghai

Bombay. Comment ne pas donner l’impression d’accumuler les clichés tant tout ce qui me frappe et me marque au sortir de l’avion a été montré ou écrit ? Mais en même temps, pourquoi taire le choc que constituent les premiers instants vécus dans cette ville : la chaleur, la saleté, les chiens errants et les bidonvilles aperçus d’un taxi noyé dans une circulation chaotique, qui me mène vers un hôtel international, donc hyper-sécurisé.

Il faut dire qu’en ce jour d’élection législative, la tension est palpable : plus de six millions de policiers et assesseurs seraient mobilisés pour assurer la sécurité de plus de 800 000 bureaux de vote, nécessaires à l’expression démocratique de plus de 700 millions d’électeurs. Le soir, on apprend que le parti du Congrès, celui du premier ministre en exercice Manmohan Singh, remporte une large victoire (avec un taux de participation de plus de 60%), alors que les observateurs s’attendaient à de longues négociations pour former une coalition. Explosions de joie dans les rues. Et satisfaction évidente du monde des affaires pour lequel la stabilité politique est toujours un facteur bénéfique de visibilité financière.

Le lendemain, dimanche (eh oui, dimanche !), toute l’équipe de Manpower India nous reçoit dans ses bureaux. Manpower India, c’est une longue histoire complexe de joint venture, dont l’épilogue est récent. Les uns et les autres nous décrivent de façon très complète leur marché et leur business. Toutes les régions se connecteront dans l’après midi pour faire de même et nous présenter leur stratégie – des objectifs globaux jusqu’aux métriques opérationnelles. Un sentiment de grand professionnalisme se dégage de ces exposés alors que l’âge moyen des équipes tourne autour de 24 ans ! Il faut dire qu’elles sont managées depuis septembre 2007 par une figure du business en Inde: Naresh Malhan, dont le cursus force l’admiration et dynamise les esprits de ses collaborateurs. Transformation des méthodes de travail, focus sur les ventes et la qualité de services, discipline d’exécution mais aussi dialogue permanent avec les collaborateurs : bien des choses ont manifestement changé dans l’entreprise en moins de deux ans.
Leur cœur de business, comme en Chine, est d’abord un business de recrutement de cols blancs pour des contrats permanents. La croissance du PIB indien devrait tourner autour de 6% cette année, soit le plus faible taux de ces sept dernières années. Mais le secteur des nouvelles technologies et de l’externalisation reste une locomotive pour l’ensemble de l’économie : il devrait croître de 15% sur la période 2009/2011. En conséquence, crise ou pas crise, la pénurie de main d’œuvre qualifiée constitue ici une constante, plus particulièrement dans le secteur IT, qui pourrait souffrir d’un manque de 500 000 travailleurs et ingénieurs en 2010. Pourtant, le pays « produit » plus de 400 000 ingénieurs par an (soit deux fois plus que les Etats-Unis !) mais leur « employabilité » n’est pas optimum, loin s’en faut (en 2005, une étude de McKinsey situait même ce taux d’employabilité de ces jeunes diplômés aux alentours de 15%…) En cause : un système éducatif dépassé, qui ne peut répondre efficacement à l’explosion de la demande (les moins de vingt ans représentent plus de 45% de la population), et une ségrégation sexuelle qui malheureusement perdure (seule une femme sur deux sait lire et écrire, contre trois hommes sur quatre).
Conséquence de cette pénurie de main d’œuvre véritablement qualifiée, la « chasse de tête » prend une dimension toute particulière quand elle concerne des profils d’experts ou de « seniors managers ». Dans ces hautes sphères, les « cibles » sont encore moins nombreuses et la valeur ajoutée du « chasseur » réside dans sa capacité de persuasion du candidat. Pour nous Occidentaux, ce travail de persuasion peut paraître assez intrusif puisqu’il est courant que le cabinet de chasse vante directement à la famille du candidat les avantages du poste proposé pour le convaincre de l’accepter !

Autre particularité de ce marché du travail indien : le poids de l’économie « informelle » ou souterraine est tel que l’intérêt et la valeur ajoutée du « travail temporaire légal » reste très flou. Mais comme la culture de l’outsourcing est ici extrêmement forte, les propositions de solutions dans le cadre d’externalisation de tâches à forte demande de gestion de main d’œuvre constituent une véritable niche de croissance. Y compris dans des domaines très pointus comme celui de l’imagerie médicale ou le droit des affaires ! Mais là encore, on se heurte à la pénurie : si les talents sont rares, les candidatures, elles, sont pléthoriques …et leur gestion opérationnelle constitue un vrai challenge. Il n’est pas rare, dans les agences, que suite à la publication d’une unique annonce, 300 personnes patientent pour un entretien d’embauche…
Réduire ce temps d’attente : voilà le premier des défis de cette qualité de service standardisée que nous mettons en place partout dans le monde, et dont je parlais dans un précédent billet. Autre grand chantier : assurer un processus de paye normalisé et sécurisé dans un pays où les comptes bancaires personnels sont très peu courants pour une grande partie de la population : on estime en effet à près de 300 millions le nombre de foyers pauvres, dont à peine 15% à 20% auraient accès au secteur financier formel.

Ce qui est formidablement dynamisant ici, c’est que le « make it happen » n’est pas qu’un slogan. Construire, avancer, faire sortir du chaos un projet organisé : toutes les énergies, à tous les niveaux, semblent tendues vers des objectifs de progrès, individuels ou collectifs. Et si les motivations sont comparables à celle des Chinois, on ressent très profondément la différence des approches et des contextes. En Chine, un management « serré » de la trajectoire, une planification long terme et un souci d’adaptabilité permanente ; en Inde, des « super élites » formées et capables d’investir, encouragées par un gouvernement qui facilite la libre entreprise.

Au-delà de toutes ces considérations et observations, il y a bien sûr l’insupportable réalité de la misère, si présente et si prégnante, même dans le quartier des grands hôtels. Une misère face à laquelle on se sent évidemment mal à l’aise et désemparé. Et puis ce trouble gêné qui m’envahit, au bout de quarante-huit heures, quand je réalise que, comme mes interlocuteurs, je m’y suis presque habituée…aveuglée sans doute par la fascination que cette ville exerce sur chacun de ses visiteurs, par ses couleurs, ses bruits et ses charmes.

Relative croissance et croissance relative

Je pars aujourd’hui pour l’Asie; je vais travailler une dizaine de jours avec les équipes de Manpower Professional au Japon, en Inde et en Chine.

Chez Manpower, nous disposons de notre propre Baromètre international des perspectives d’emploi. Lancé aux Etats-Unis et au Canada en 1962, ce Baromètre trimestriel constitue aujourd’hui une des études sur l’emploi les plus reconnues au monde. Réalisée aujourd’hui dans 33 pays, c’est véritablement une étude unique sur les perspectives d’emploi, à la fois par la taille du panel d’entreprises interrogées, par sa longévité, sa dimension et sa fiabilité: la marge d’erreur des données nationales, internationales et mondiales est de l’ordre de +/-3.9% (et de +/-3% en France).

Le dernier Baromètre (T2 2009) indique que dans la zone Asie-Pacifique, seuls les pays que sont l’Inde et la Chine prévoient de renforcer leurs effectifs entre avril et juin 2009. L’Inde serait même le seul pays dont le solde serait en légère progression par rapport au premier trimestre. Au Japon, pour la première fois depuis le lancement du Baromètre en 2003, le solde net est négatif. Bref, la morosité continue de régner, avec de très forts écarts de croissance selon les pays.

Ainsi, en Chine, la prévision de croissance de 6.5% pour 2009 pourrait sembler insolente (comparée au -6.2% du Japon, par exemple…). Ce serait oublier que ce chiffre est deux fois inférieur à celui de 2007…et qu’il se situe bien en deça des 8% nécessaires pour assurer suffisamment de créations d’emplois face au dynamisme démographique… Pire : selon l’Institut français des relations internationales, cette prévision de croissance constitue une « chute énorme par rapport à la performance des vingt, voire des trente années précédentes. »