Une meilleure prise en compte du long terme par l’entreprise – suite.

L’Institut de l’Entreprise, dont je suis membre du Bureau et du Conseil d’orientation, vient de rendre publiques les conclusions de quatre chantiers thématiques qui ont en commun l’horizon de l’après-crise pour l’entreprise.

Le rôle du manager, la relation avec la sphère publique, la contribution à la cohésion sociale ou la prise en compte du long terme : c’est autour de ces sujets clés que quatre groupes de travail, présidés par un binôme de dirigeants, se sont donc réunis régulièrement pour livrer aujourd’hui leurs recommandations, qui constituent des éléments de doctrine sur ce que doit être l’entreprise de l’après-crise.

Ces travaux menés par l’Institut me semblent à la fois nécessaires et salutaires.

Nécessaires car ils ont en commun la certitude que l’entreprise sortira profondément modifiée de la crise – dont nous ne sommes pas sortis.

Salutaires car ils remettent pleinement l’Entreprise et ses enjeux au cœur de la Société ; ils participent ainsi à lui donner un sens et des responsabilités qui font que la perception commune de sa réalité ne se réduit pas aux bilans comptables et à ses aspects financiers.

Une Entreprise incarnée, vivante et responsable, en somme.

C’est un sujet qui me tient à cœur et que j’ai déjà évoqué ici.

Parmi ces quatre rapports, il y en a un que j’ai lu avec un intérêt tout particulier ; c’est celui du groupe de travail présidé par Jean-François Roverato (PDG du groupe Eiffage) et Serge Weinberg (ancien président du directoire de PPR et aujourd’hui président de Weinberg Capital Partners) et consacré à « une meilleure prise en compte du long terme » par l’entreprise. J’y retrouve bien des thèmes que nous avons développés dans une tribune parue dans Le Figaro le 24 septembre dernier et co-signée par sept chefs d’entreprise et je m’en réjouis ; cela signifie que la conviction selon laquelle « l’horizon temporel des entreprises n’est pas une fin en soi, mais un moyen au service de l’émergence d’une croissance plus durable » (pour reprendre les termes de ce rapport) progresse et prend de l’ampleur.

lire la suite »   0 Commentaire »

Quelle entreprise après la crise ?

C’était le thème des entretiens Louis Le Grand, organisés par l’Institut de l’Entreprise il y a quelques jours. Parmi les changements majeurs induits par la crise dans l’organisation et le fonctionnement des entreprises, figure l’emploi – et j’étais invitée à exposer mon analyse à ce sujet.

J’ai voulu construire cette intervention selon un axe résolument pragmatique, car appuyée sur la vision du terrain qui est la mienne, avec la légitimité modeste mais réelle d’une entreprise qui, au travers de ses activités, est en lien avec toutes les formes d’emplois, dans tous les secteurs et dans tous les bassins d’emplois – et ce depuis des dizaines d’années.

Quelles formes d’emplois après la crise, me demandait-on ?

Tout d’abord, deux constats : cette crise a violemment éclairé la réalité du marché du travail. Certes, on savait bien depuis des années que sa dynamique avait changé, que les formes d’emplois avaient évolué, mais la crise a mis en lumière cette part de flexibilité dont les entreprises ont besoin. Le deuxième constat concerne l’effet domino entre donneurs d’ordre et sous-traitance ; autrement dit, nous avons assisté à un enchainement de conséquences d’une rapidité inédite en matière de gestion des stocks et des flux.

Le premier enseignement concerne, selon moi, la vision du monde du travail en France. Je dirais que cette vision s’est modernisée, qu’elle a battu en brèche un certains nombre de conservatismes – et qu’il était grand temps. Ce pays a longtemps vécu avec l’idée d’une conception duale et statique du monde du travail. D’un côté, l’emploi pérenne et bien protégé, au sein d’une entreprise unique ou presque. De l’autre, l’emploi flexible, qualifié de précaire, celui qu’il faut éviter. Bref, une vision qui n’a pas permis d’accompagner efficacement la dynamique positive de la flexibilité. Ce que j’entends par dynamique positive de la flexibilité, c’est cette capacité à progresser au travers d’expériences multiples et qui participe à une réelle employabilité.

La crise a permis de rompre (un peu ?) avec ce manichéisme : la mise en place d’un fond de sécurisation des parcours professionnels va dans le bon sens, tout comme la réforme de la formation professionnelle. Tout l’enjeu est aujourd’hui de faire en sorte que ces réformes permettent une véritable redistribution des fonds collectés pour encourager la progression de chacun au travers de parcours professionnels qui, c’est une évidence aujourd’hui, ne se feront pas (ou plus) au sein d’une même entreprise… Dans ce domaine, il y a urgence. Tout d’abord parce que la crise va nécessiter des reconversions importantes dans un certain nombre de bassins d’emplois. Ensuite parce qu’il est malheureusement probable que la sortie de crise s’accompagne d’une visibilité insuffisante pour que les entreprises retrouvent naturellement le chemin de l’embauche à durée indéterminée. Ce redémarrage « sous contrainte » se fera donc, pour l’emploi, par le biais des contrats courts.

Dans ce marché du travail qui évolue (et que l’on reconsidère), quels sont les enjeux pour l’entreprise ?

Le premier d’entre eux concerne les talents et les compétences. Ils seront au centre de bien des défis de l’entreprise. Il lui faudra faire en sorte que ses personnels créent, accompagnent et s’adaptent aux technologies nouvelles et aux innovations. Il lui faudra aussi s’assurer de la globalisation de ses modes opératoires, palier la pénurie d’emplois techniques (et plus particulièrement en France), anticiper les conséquences des déséquilibres démographique… Bref, des enjeux nouveaux qui feront que la gestion des compétences va considérablement se complexifier, et que l’entreprise ne pourra se contenter de l’assurer avec les méthodes « de l’ancien temps »… Il lui faudra, entre autre réponses, adopter une politique de formation infiniment plus segmentée, plus pertinente et plus agile.

Le second enjeu concerne l’organisation du travail. Cette organisation du travail va devoir changer. Tout d’abord parce que le modèle de l’entreprise change : il est plus interactif, plus collaboratif, plus « sous-traitant ». Ensuite parce que les jeunes générations qui vont arriver sur le marché du travail ne se conduisent pas « face à l’entreprise » comme nous nous conduisions et qu’elles vont de facto bouleverser un certain modèle d’autorité et bousculer un certain nombre de dogmes. Il va donc falloir reconsidérer certains modes de management qui ont un peu sous-estimé la proximité, la résolution très concrète des tensions sur le terrain ou l’accompagnement des équipes au quotidien au profit d’une modélisation des organisations ou d’une mise en place d’indicateurs parfois abscons !

Confrontée à ces enjeux, que peut faire l’entreprise ? Pour ma part, je suis convaincue qu’elle doit revenir sur ses fondamentaux. Ce que j’entends par là, c’est qu’elle doit être capable de considérer la création de valeur sous un angle de moyen/long terme. Pour ce faire, les méthodes là aussi sont nouvelles et passent, entre autres, par une dimension supérieure de sa responsabilité sociale. Une responsabilité sociale un cran au-delà de ce que l’on a coutume d’observer, basée sur des fondamentaux qui constituent « l’empreinte sociale » de l’entreprise.

Cette « empreinte sociale » s’incarne selon moi dans l’employabilité des collaborateurs de l’entreprise mais aussi de tous ceux qui gravitent autour de l’entreprise (sous-traitants, intérimaires, etc) ; elle se fonde aussi sur la diversité des cultures et des formations au sein de l’entreprise, diversité qui assure une confrontation de points de vue et une dynamique propice à l’innovation au service de la création de valeur. Enfin, cette empreinte sociale passe aussi par l’engagement des collaborateurs de l’entreprise. Et l’engagement n’est pas proportionnel à l’usage des métriques de gestion opérationnelle ! C’est pour cela que je suis convaincue qu’il faut redonner du sens à la productivité de l’entreprise et intégrer des formes d’engagements différents, en lien avec les aspirations des jeunes générations.

Mettre l’actif humain au cœur de toute stratégie de développement : cette ambition n’est pas qu’une suite de bons sentiments qui feraient de la mauvaise littérature managériale… Bien au contraire : je suis persuadée qu’une des vertus de cette crise est d’avoir érigé ces principes en « valeurs économiquement fiables » et qu’elles constituent un raisonnement économique de fond, au service d’une création de valeur responsable et pérenne.

lire la suite »   4 Commentaires »

Utilisons la crise pour repenser l’entreprise : réactions et commentaires

Depuis un aéroport aux États-Unis, je prends connaissance des commentaires suscités par la publication de cette tribune écrite « à seize mains » et parue dans Le Figaro il y a quelques jours. A ceux-ci, s’ajoutent les échanges avec des proches et des collaborateurs. A tous, je souhaite apporter deux ou trois précisions afin d’affiner mon propos.

Je ne prétends évidemment pas (et ne prétendrai jamais !) que la mission première de l’entreprise est d’ordre social ou sociétal. Je crois, en revanche, qu’il faut considérer sa performance et sa capacité à créer de la valeur à un horizon de plus long terme que celui plus ou moins imposé par le modèle dominant de ces dernières années.

Considérer la performance d’une entreprise sur le long terme, c’est prendre en compte des leviers ou des indicateurs qui ne sont pas juste financiers dans l’immédiat et qui vont néanmoins permettre à la création de valeur de s’inscrire dans la durée.

Ces indicateurs caractérisent l’ensemble des interactions de l’entreprise avec ses parties prenantes; je pense à la capacité de l’entreprise à motiver ses collaborateurs, à développer leurs compétences. Ou encore à son impact sur l’environnement, à la qualité de ses relations avec ses fournisseurs, à sa réputation, à son image, à son aptitude à créer, à inventer et à soutenir l’innovation. Autant de leviers, souvent éthiques aussi, qui vont constituer le socle indispensable à un développement durable (et profitable) de l’entreprise.

Prenons le levier (ou l’indicateur) que constitue la motivation des collaborateurs. On pourrait mesurer cette motivation à l’aune de l’équation simpliste « investissement/salaire ». Ce serait un peu court. Ajoutons donc l’intérêt du travail réalisé, l’épanouissement dans la fonction. C’est mieux, mais voyons plus loin. Considérons maintenant que le développement de l’employabilité au sein de l’entreprise (mais aussi au-delà de ses murs) est aussi un facteur de motivation. Facteur de motivation encore : la fierté d’appartenance à une entreprise qui est appréciée et reconnue, qui a une image forte et valorisante dans la Cité. Autre facteur de motivation : la possibilité qu’offre cette entreprise à ses collaborateurs de contribuer à des projets sociétaux plus vastes, par le biais du mécénat de compétence par exemple…

Bref, on le constate, les leviers sont nombreux – et s’ils sont moins facilement et immédiatement chiffrables qu’un salaire ou des charges, ils participent grandement à la performance de l’entreprise et à la création de valeur à moyen/long terme.

Bref, pour reprendre les mots fameux de ce grand praticien de l’entreprise qu’était Octave Gelinier, je suis convaincue qu’il y a « concordance entre croissance à long terme et profits à long terme ». Il est juste temps de le réaffirmer avec vigueur.

lire la suite »   4 Commentaires »

Utilisons la crise pour repenser l’entreprise !

Voici une tribune que j’ai cosignée avec sept chefs d’entreprises français : Jean-Pierre Clamadieu, président-directeur général de Rhodia ; Pierre Kosciusko-Morizet, président-directeur général de PriceMinister ; Christian Nibourel, président d’Accenture France ; François Seguineau, directeur général de Toshiba Systèmes France ; Arnaud Ventura, vice-président de PlaNet Finance, et Martin Vial, directeur général du groupe Europ Assistance Holding.

Cette tribune est publiée dans Le Figaro de ce matin. Elle a pour ambition de tirer les leçons de la crise en apportant un regard durable sur la marche de l’entreprise. Vos avis et commentaires m’intéressent, bien évidemment…

Depuis un an, la société vit au rythme d’une crise qui a bouleversé l’ordre du monde. La réactivité des grandes puissances et des institutions internationales a permis d’éviter l’effondrement total de l’économie. Si la véritable sortie de crise n’est pas encore d’actualité, nous n’en sommes manifestement plus à la médecine d’urgence mais à la rééducation et surtout à la définition d’une nouvelle hygiène de vie pour le système économique mondial.

Et de fait cette crise ne sera derrière nous que lorsque nos rapports au capitalisme, à l’économie et à l’entreprise auront réellement changé. Pourtant, certains s’empressent déjà de reprendre de mauvaises habitudes comme si rien ne s’était passé. Nombre de commentateurs commencent déjà à relativiser, voire à banaliser la crise. Elle ne serait qu’un hoquet un peu violent mais inévitable de la mondialisation. Un peu de patience, et tout recommencera comme avant.

Rien ne serait pire. C’est cette certitude qui nous a rassemblés. Chefs d’entreprise aux activités très diverses et aux sensibilités personnelles variées, nous partageons la conviction que nous avons, nous, patrons de petites, moyennes, ou grandes entreprises, la responsabilité d’agir pour changer les choses. Il ne s’agit pas de faire la révolution, mais à notre niveau de nous donner les moyens de modifier les schémas du passé. D’emmener l’entreprise au-devant de mutations nécessaires dont la crise ne fait qu’accélérer l’urgence.

Le premier chantier concerne certainement le cœur même de la mission de l’entreprise : la création de valeur. Au niveau macroéconomique, certains travaillent déjà à redéfinir les indicateurs de performances des nations. La Commission sur la Mesure de la Performance Économique et du Progrès Social présidée par le Professeur Joseph Stiglitz accompagné du prix Nobel Amartya Sen et de Jean-Paul Fitoussi se penche sur les paramètres qui permettent de mesurer le progrès des nations au-delà du seul PIB, trop restreint pour donner à lui seul une vision exacte de l’état des différentes sociétés.

C’est dans le même esprit que nous souhaitons réfléchir aux indicateurs de mesure de la performance de l’entreprise. Qui peut prétendre aujourd’hui que le P&L (compte de résultats) ou le ROE (rentabilité des fonds propres) peuvent à eux seuls la résumer ? Au plan microéconomique, le progrès mérite également d’être redéfini. Il doit pouvoir intégrer tout ce que l’entreprise fait pour son écosystème : employabilité de ses salariés, développement durable, diversité…

Le plus souvent les initiatives menées dans ces domaines sont perçues comme des contraintes supplémentaires, des freins à la performance de court terme, et restent donc en marge de la stratégie de l’entreprise. Nous pensons au contraire qu’intégrer ces exigences sociales au cœur de nos modèles peut en soi être une source de création de valeur.

Il est ensuite urgent de repenser l’entreprise comme l’un des moteurs du progrès social. Qu’elle le veuille ou non, l’entreprise est devenue un lieu majeur de construction de l’identité individuelle, de la construction des compétences, du tissage du lien social. Au moment où les réductions d’effectifs et les plans sociaux se multiplient elle est aussi un lieu de confrontations et d’expression d’exigences humaines. Outre la production de richesse, il est donc naturel de valoriser également ses contributions sociales réelles et objectives. C’est refonder les bases d’une performance qui remet l’homme au cœur du système de production de valeur, une production de valeur plus contributive pour la société toute entière.

Des exemples ? Il en existe déjà beaucoup. Au-delà de quelques affaires qui illustrent les dérives d’un capitalisme insolent, nombreuses sont les entreprises qui innovent et développent des pratiques exemplaires qui ne demandent qu’à se multiplier. Ces pratiques ignorées du compte de résultats et trop souvent des décideurs eux-mêmes sont pourtant une formidable source de création de valeur pour l’économie et la société toute entière.

Alors que faut-il changer dans la conduite de l’entreprise ? La question est vaste et les enjeux complexes. Mais la pierre angulaire de la transformation consiste à réintégrer une vision de long terme dans l’évaluation de la performance économique qui se résume trop souvent au profit immédiat. Nous devons renoncer à la tyrannie du temps court en acceptant qu’il ne puisse être l’unique horizon d’une entreprise responsable. Chacun sait qu’il n’est de progrès que dans le long terme. Intégrons cette perspective dans nos relations avec nos clients, nos fournisseurs et sous-traitants, mais aussi dans la gestion des compétences des salariés, et dans notre approche environnementale.

Cette réflexion est ambitieuse, mais elle interpellera les chefs d’entreprises qui ne se reconnaissent plus dans une économie qui a cessé de placer l’homme au cœur de ses préoccupations. C’est pourquoi, nous invitons les acteurs économiques sensibles à cette approche à nous rejoindre pour partager leurs expériences. Nous les invitons à proposer des alternatives afin de réconcilier performance économique et progrès social et finalement, œuvrer pour permettre un regard nouveau sur l’entreprise.

Notre démarche se veut résolument ouverte, pour mettre à disposition des dirigeants d’entreprise des exemples de bonnes pratiques qui fonctionnent et contribuent concrètement à faire changer les choses. Nous voulons également formaliser les résultats de ces échanges par un recueil de propositions à destination des décideurs, des organisations professionnelles et des cercles de réflexion. Telle sera notre contribution : présenter parmi les pratiques exemplaires des entreprises, celles qui mériteraient d’être modélisées pour réinventer une entreprise soucieuse de son environnement social et sociétal.

Le petit groupe de chefs d’entreprise que nous représentons n’a d’autre vocation que d’appeler à une mobilisation des décideurs sur ce thème crucial pour les prochaines décennies. Il nous appartient, individuellement et collectivement, de choisir notre posture par rapport à la crise.
Voulons-nous seulement la subir et retourner, une fois l’orage passé, au système antérieur ? Voulons-nous rompre avec la pratique d’une économie obsédée par l’immédiateté de performances jugées tous les trimestres, voire tous les jours et au contraire privilégier la croissance rentable ET durable ? Serons-nous capables de réintégrer le long terme dans nos visions, nos projets et nos modes de conduite de l’entreprise ?
Voulons-nous faire de cette crise l’occasion de penser différemment l’entreprise, une entreprise tournée vers le profit certes, mais toujours en créant de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et de la société ? Voulons-nous saisir cette chance historique ?
Nous en sommes persuadés : il ne faut pas gâcher la crise, réinventons l’entreprise !

lire la suite »   7 Commentaires »

La formation des « éco-salariés », défi du BTP

Parmi les secteurs touchés de plein fouet par la crise, le BTP figure en bonne place. Tristes chiffres, en effet, que ceux annoncés cette semaine par le ministère de l’Ecologie et du Développement durable : en raison d’une conjoncture morose, la chute d’activité dans le BTP est prévue aux alentours de 5 % en 2009, ce qui laisse craindre la destruction d’environ 47 000 emplois.

Comment, dans ce contexte si difficile, favoriser la reprise ? Pour le BTP, la réponse me semble claire : c’est dans la « croissance verte » que résident le gisement d’activités, et donc le gisement d’emplois. Le BTP est l’un des secteurs les plus concernés par la problématique du développement durable. Il se situe au cœur des grands enjeux du Grenelle Environnement : la baisse de la consommation énergétique et la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Des chantiers immenses sont à mener pour répondre à ces deux défis, à la fois dans la construction des bâtiments neufs et dans la rénovation des bâtiments existants. Et le champ à couvrir est vaste : logement privé, bâtiments publics, parc immobilier des entreprises, ou encore logement social.

Les perspectives ouvertes par ces « éco-chantiers » sont donc, on le voit, considérables. Une étude du « Boston Consulting Group », remise la semaine dernière à Jean-Louis Borloo, montre d’ailleurs que les mesures du Grenelle devraient permettre de créer environ 600 000 emplois par an en moyenne de 2009 à 2020, dont près de la moitié dans le secteur du BTP. Mais pour réaliser tous ces chantiers, encore faut-il pouvoir disposer d’« éco-salariés ». Voilà pourquoi l’un des enjeux décisifs pour ce secteur est aujourd’hui celui de la formation : je suis convaincue que le BTP ne pourra exploiter toutes les potentialités qui s’offrent à lui qu’à la condition d’inscrire le développement durable au centre de la formation de ses salariés.

En tant que créateur de solutions pour l’emploi, Manpower ne pouvait pas laisser ce domaine inexploré. Manpower se devait d’être en pointe et d’apporter des réponses innovantes. C’est ce que nous avons fait, à travers notre filiale Manpower Nouvelles Compétences, qui vient de mettre en place une offre de formation spécifiquement consacrée au développement durable dans le bâtiment et les travaux publics. Le principe en est simple : proposer de courts modules de formation (2 jours), destinés à familiariser les employés du BTP avec les enjeux du développement durable dans leur métier.

Sur le terrain, le projet prend forme : nous avons engagé un partenariat avec la Fédération Régionale des Travaux Publics (FRTP) de Midi-Pyrénées, qui va permettre dès la rentrée de septembre d’intégrer ces modules « développement durable » dans les parcours de formation du BTP en Midi-Pyrénées, aussi bien dans les contrats de professionnalisation que dans la formation continue des employés permanents. Et parce que les besoins du jeune ouvrier débutant ne sont pas les mêmes que ceux du chef de chantier expérimenté, les modules proposés sont adaptés en fonction des publics.

Pour moi, ce type d’action concrète correspond exactement à la vocation d’une entreprise comme Manpower : concevoir une solution pour l’emploi, qui serve à la fois les entreprises, les salariés et la collectivité. La crise actuelle rend encore plus nécessaire de faire preuve d’inventivité et de vision : à cet égard, souvenons-nous que le développement durable n’est pas un luxe que la crise nous interdirait de nous offrir ; c’est au contraire, dans le BTP comme dans bien d’autres secteurs, un vecteur puissant d’accélération de la reprise.

lire la suite »   1 Commentaire »