Quelle entreprise après la crise ?

C’était le thème des entretiens Louis Le Grand, organisés par l’Institut de l’Entreprise il y a quelques jours. Parmi les changements majeurs induits par la crise dans l’organisation et le fonctionnement des entreprises, figure l’emploi – et j’étais invitée à exposer mon analyse à ce sujet.

J’ai voulu construire cette intervention selon un axe résolument pragmatique, car appuyée sur la vision du terrain qui est la mienne, avec la légitimité modeste mais réelle d’une entreprise qui, au travers de ses activités, est en lien avec toutes les formes d’emplois, dans tous les secteurs et dans tous les bassins d’emplois – et ce depuis des dizaines d’années.

Quelles formes d’emplois après la crise, me demandait-on ?

Tout d’abord, deux constats : cette crise a violemment éclairé la réalité du marché du travail. Certes, on savait bien depuis des années que sa dynamique avait changé, que les formes d’emplois avaient évolué, mais la crise a mis en lumière cette part de flexibilité dont les entreprises ont besoin. Le deuxième constat concerne l’effet domino entre donneurs d’ordre et sous-traitance ; autrement dit, nous avons assisté à un enchainement de conséquences d’une rapidité inédite en matière de gestion des stocks et des flux.

Le premier enseignement concerne, selon moi, la vision du monde du travail en France. Je dirais que cette vision s’est modernisée, qu’elle a battu en brèche un certains nombre de conservatismes – et qu’il était grand temps. Ce pays a longtemps vécu avec l’idée d’une conception duale et statique du monde du travail. D’un côté, l’emploi pérenne et bien protégé, au sein d’une entreprise unique ou presque. De l’autre, l’emploi flexible, qualifié de précaire, celui qu’il faut éviter. Bref, une vision qui n’a pas permis d’accompagner efficacement la dynamique positive de la flexibilité. Ce que j’entends par dynamique positive de la flexibilité, c’est cette capacité à progresser au travers d’expériences multiples et qui participe à une réelle employabilité.

La crise a permis de rompre (un peu ?) avec ce manichéisme : la mise en place d’un fond de sécurisation des parcours professionnels va dans le bon sens, tout comme la réforme de la formation professionnelle. Tout l’enjeu est aujourd’hui de faire en sorte que ces réformes permettent une véritable redistribution des fonds collectés pour encourager la progression de chacun au travers de parcours professionnels qui, c’est une évidence aujourd’hui, ne se feront pas (ou plus) au sein d’une même entreprise… Dans ce domaine, il y a urgence. Tout d’abord parce que la crise va nécessiter des reconversions importantes dans un certain nombre de bassins d’emplois. Ensuite parce qu’il est malheureusement probable que la sortie de crise s’accompagne d’une visibilité insuffisante pour que les entreprises retrouvent naturellement le chemin de l’embauche à durée indéterminée. Ce redémarrage « sous contrainte » se fera donc, pour l’emploi, par le biais des contrats courts.

Dans ce marché du travail qui évolue (et que l’on reconsidère), quels sont les enjeux pour l’entreprise ?

Le premier d’entre eux concerne les talents et les compétences. Ils seront au centre de bien des défis de l’entreprise. Il lui faudra faire en sorte que ses personnels créent, accompagnent et s’adaptent aux technologies nouvelles et aux innovations. Il lui faudra aussi s’assurer de la globalisation de ses modes opératoires, palier la pénurie d’emplois techniques (et plus particulièrement en France), anticiper les conséquences des déséquilibres démographique… Bref, des enjeux nouveaux qui feront que la gestion des compétences va considérablement se complexifier, et que l’entreprise ne pourra se contenter de l’assurer avec les méthodes « de l’ancien temps »… Il lui faudra, entre autre réponses, adopter une politique de formation infiniment plus segmentée, plus pertinente et plus agile.

Le second enjeu concerne l’organisation du travail. Cette organisation du travail va devoir changer. Tout d’abord parce que le modèle de l’entreprise change : il est plus interactif, plus collaboratif, plus « sous-traitant ». Ensuite parce que les jeunes générations qui vont arriver sur le marché du travail ne se conduisent pas « face à l’entreprise » comme nous nous conduisions et qu’elles vont de facto bouleverser un certain modèle d’autorité et bousculer un certain nombre de dogmes. Il va donc falloir reconsidérer certains modes de management qui ont un peu sous-estimé la proximité, la résolution très concrète des tensions sur le terrain ou l’accompagnement des équipes au quotidien au profit d’une modélisation des organisations ou d’une mise en place d’indicateurs parfois abscons !

Confrontée à ces enjeux, que peut faire l’entreprise ? Pour ma part, je suis convaincue qu’elle doit revenir sur ses fondamentaux. Ce que j’entends par là, c’est qu’elle doit être capable de considérer la création de valeur sous un angle de moyen/long terme. Pour ce faire, les méthodes là aussi sont nouvelles et passent, entre autres, par une dimension supérieure de sa responsabilité sociale. Une responsabilité sociale un cran au-delà de ce que l’on a coutume d’observer, basée sur des fondamentaux qui constituent « l’empreinte sociale » de l’entreprise.

Cette « empreinte sociale » s’incarne selon moi dans l’employabilité des collaborateurs de l’entreprise mais aussi de tous ceux qui gravitent autour de l’entreprise (sous-traitants, intérimaires, etc) ; elle se fonde aussi sur la diversité des cultures et des formations au sein de l’entreprise, diversité qui assure une confrontation de points de vue et une dynamique propice à l’innovation au service de la création de valeur. Enfin, cette empreinte sociale passe aussi par l’engagement des collaborateurs de l’entreprise. Et l’engagement n’est pas proportionnel à l’usage des métriques de gestion opérationnelle ! C’est pour cela que je suis convaincue qu’il faut redonner du sens à la productivité de l’entreprise et intégrer des formes d’engagements différents, en lien avec les aspirations des jeunes générations.

Mettre l’actif humain au cœur de toute stratégie de développement : cette ambition n’est pas qu’une suite de bons sentiments qui feraient de la mauvaise littérature managériale… Bien au contraire : je suis persuadée qu’une des vertus de cette crise est d’avoir érigé ces principes en « valeurs économiquement fiables » et qu’elles constituent un raisonnement économique de fond, au service d’une création de valeur responsable et pérenne.

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Les prix de la Fondation Manpower pour l’Emploi

Depuis des années, Manpower remet un Prix à un ouvrage offrant une réflexion novatrice sur les questions de travail, d’emploi, d’économie. Pour cette édition 2009, le Prix est placé sous la bannière de la Fondation Manpower pour l’Emploi, dont le premier Conseil d’administration s’est tenu il y a quelques semaines.

Ce soir, nous remettons deux prix : l’un à Matthieu Pigasse, Directeur général délégué de Lazard Frères, et Gilles Finchelstein, Directeur général de la Fondation Jean Jaurès, les deux co-auteurs de l’ouvrage « Le Monde d’après – Une crise sans précédent » ; l’autre à Avivah Wittenberg-Cox, PDG de 20-first et Alison Maitland, journaliste, co-auteures de « Womenomics – La croissance dépend aussi des femmes ».

Je reconnais au moins trois grands mérites au livre de Matthieu Pigasse et Gilles Finchelstein : le premier est sa clarté. Alors que le propos est complexe, cet essai permet de mieux comprendre la crise financière, sa rapidité et sa brutalité sans tomber dans la trivialité. Le second mérite est de ne jamais succomber au ressentiment ou à l’indignation morale et immédiate, qui permet bien souvent de se forger une bonne et belle conscience à peu de frais. La qualité de la réflexion autour d’idées pour « le monde d’après » constitue le troisième mérite : un monde et un modèle de développement plus humain, débarrassé de la dictature de l’urgence.

Et puis, les lecteurs de ce blog l’auront deviné, je suis particulièrement ravie qu’un Prix spécial aille à « Womenomics ». C’est manifestement le premier livre qui aborde la mixité sous l’angle économique – et non comme un enjeu féministe ou féminin. La aussi, l’analyse des auteures est à la fois complète, internationale…et très claire. Et au-delà des constats, elles souhaitent « favoriser l’émergence et contribuer à construire un nouveau type de leadership bilingue qui maximise les capacités des hommes et des femmes en reconnaissant les avantages concurrentiels de nos compétences et de nos natures complémentaires. »
Un programme riche et novateur, à suivre sur le blog de Avivah Wittenberg-Cox.

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Utilisons la crise pour repenser l’entreprise !

Voici une tribune que j’ai cosignée avec sept chefs d’entreprises français : Jean-Pierre Clamadieu, président-directeur général de Rhodia ; Pierre Kosciusko-Morizet, président-directeur général de PriceMinister ; Christian Nibourel, président d’Accenture France ; François Seguineau, directeur général de Toshiba Systèmes France ; Arnaud Ventura, vice-président de PlaNet Finance, et Martin Vial, directeur général du groupe Europ Assistance Holding.

Cette tribune est publiée dans Le Figaro de ce matin. Elle a pour ambition de tirer les leçons de la crise en apportant un regard durable sur la marche de l’entreprise. Vos avis et commentaires m’intéressent, bien évidemment…

Depuis un an, la société vit au rythme d’une crise qui a bouleversé l’ordre du monde. La réactivité des grandes puissances et des institutions internationales a permis d’éviter l’effondrement total de l’économie. Si la véritable sortie de crise n’est pas encore d’actualité, nous n’en sommes manifestement plus à la médecine d’urgence mais à la rééducation et surtout à la définition d’une nouvelle hygiène de vie pour le système économique mondial.

Et de fait cette crise ne sera derrière nous que lorsque nos rapports au capitalisme, à l’économie et à l’entreprise auront réellement changé. Pourtant, certains s’empressent déjà de reprendre de mauvaises habitudes comme si rien ne s’était passé. Nombre de commentateurs commencent déjà à relativiser, voire à banaliser la crise. Elle ne serait qu’un hoquet un peu violent mais inévitable de la mondialisation. Un peu de patience, et tout recommencera comme avant.

Rien ne serait pire. C’est cette certitude qui nous a rassemblés. Chefs d’entreprise aux activités très diverses et aux sensibilités personnelles variées, nous partageons la conviction que nous avons, nous, patrons de petites, moyennes, ou grandes entreprises, la responsabilité d’agir pour changer les choses. Il ne s’agit pas de faire la révolution, mais à notre niveau de nous donner les moyens de modifier les schémas du passé. D’emmener l’entreprise au-devant de mutations nécessaires dont la crise ne fait qu’accélérer l’urgence.

Le premier chantier concerne certainement le cœur même de la mission de l’entreprise : la création de valeur. Au niveau macroéconomique, certains travaillent déjà à redéfinir les indicateurs de performances des nations. La Commission sur la Mesure de la Performance Économique et du Progrès Social présidée par le Professeur Joseph Stiglitz accompagné du prix Nobel Amartya Sen et de Jean-Paul Fitoussi se penche sur les paramètres qui permettent de mesurer le progrès des nations au-delà du seul PIB, trop restreint pour donner à lui seul une vision exacte de l’état des différentes sociétés.

C’est dans le même esprit que nous souhaitons réfléchir aux indicateurs de mesure de la performance de l’entreprise. Qui peut prétendre aujourd’hui que le P&L (compte de résultats) ou le ROE (rentabilité des fonds propres) peuvent à eux seuls la résumer ? Au plan microéconomique, le progrès mérite également d’être redéfini. Il doit pouvoir intégrer tout ce que l’entreprise fait pour son écosystème : employabilité de ses salariés, développement durable, diversité…

Le plus souvent les initiatives menées dans ces domaines sont perçues comme des contraintes supplémentaires, des freins à la performance de court terme, et restent donc en marge de la stratégie de l’entreprise. Nous pensons au contraire qu’intégrer ces exigences sociales au cœur de nos modèles peut en soi être une source de création de valeur.

Il est ensuite urgent de repenser l’entreprise comme l’un des moteurs du progrès social. Qu’elle le veuille ou non, l’entreprise est devenue un lieu majeur de construction de l’identité individuelle, de la construction des compétences, du tissage du lien social. Au moment où les réductions d’effectifs et les plans sociaux se multiplient elle est aussi un lieu de confrontations et d’expression d’exigences humaines. Outre la production de richesse, il est donc naturel de valoriser également ses contributions sociales réelles et objectives. C’est refonder les bases d’une performance qui remet l’homme au cœur du système de production de valeur, une production de valeur plus contributive pour la société toute entière.

Des exemples ? Il en existe déjà beaucoup. Au-delà de quelques affaires qui illustrent les dérives d’un capitalisme insolent, nombreuses sont les entreprises qui innovent et développent des pratiques exemplaires qui ne demandent qu’à se multiplier. Ces pratiques ignorées du compte de résultats et trop souvent des décideurs eux-mêmes sont pourtant une formidable source de création de valeur pour l’économie et la société toute entière.

Alors que faut-il changer dans la conduite de l’entreprise ? La question est vaste et les enjeux complexes. Mais la pierre angulaire de la transformation consiste à réintégrer une vision de long terme dans l’évaluation de la performance économique qui se résume trop souvent au profit immédiat. Nous devons renoncer à la tyrannie du temps court en acceptant qu’il ne puisse être l’unique horizon d’une entreprise responsable. Chacun sait qu’il n’est de progrès que dans le long terme. Intégrons cette perspective dans nos relations avec nos clients, nos fournisseurs et sous-traitants, mais aussi dans la gestion des compétences des salariés, et dans notre approche environnementale.

Cette réflexion est ambitieuse, mais elle interpellera les chefs d’entreprises qui ne se reconnaissent plus dans une économie qui a cessé de placer l’homme au cœur de ses préoccupations. C’est pourquoi, nous invitons les acteurs économiques sensibles à cette approche à nous rejoindre pour partager leurs expériences. Nous les invitons à proposer des alternatives afin de réconcilier performance économique et progrès social et finalement, œuvrer pour permettre un regard nouveau sur l’entreprise.

Notre démarche se veut résolument ouverte, pour mettre à disposition des dirigeants d’entreprise des exemples de bonnes pratiques qui fonctionnent et contribuent concrètement à faire changer les choses. Nous voulons également formaliser les résultats de ces échanges par un recueil de propositions à destination des décideurs, des organisations professionnelles et des cercles de réflexion. Telle sera notre contribution : présenter parmi les pratiques exemplaires des entreprises, celles qui mériteraient d’être modélisées pour réinventer une entreprise soucieuse de son environnement social et sociétal.

Le petit groupe de chefs d’entreprise que nous représentons n’a d’autre vocation que d’appeler à une mobilisation des décideurs sur ce thème crucial pour les prochaines décennies. Il nous appartient, individuellement et collectivement, de choisir notre posture par rapport à la crise.
Voulons-nous seulement la subir et retourner, une fois l’orage passé, au système antérieur ? Voulons-nous rompre avec la pratique d’une économie obsédée par l’immédiateté de performances jugées tous les trimestres, voire tous les jours et au contraire privilégier la croissance rentable ET durable ? Serons-nous capables de réintégrer le long terme dans nos visions, nos projets et nos modes de conduite de l’entreprise ?
Voulons-nous faire de cette crise l’occasion de penser différemment l’entreprise, une entreprise tournée vers le profit certes, mais toujours en créant de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et de la société ? Voulons-nous saisir cette chance historique ?
Nous en sommes persuadés : il ne faut pas gâcher la crise, réinventons l’entreprise !

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Relative croissance et croissance relative

Je pars aujourd’hui pour l’Asie; je vais travailler une dizaine de jours avec les équipes de Manpower Professional au Japon, en Inde et en Chine.

Chez Manpower, nous disposons de notre propre Baromètre international des perspectives d’emploi. Lancé aux Etats-Unis et au Canada en 1962, ce Baromètre trimestriel constitue aujourd’hui une des études sur l’emploi les plus reconnues au monde. Réalisée aujourd’hui dans 33 pays, c’est véritablement une étude unique sur les perspectives d’emploi, à la fois par la taille du panel d’entreprises interrogées, par sa longévité, sa dimension et sa fiabilité: la marge d’erreur des données nationales, internationales et mondiales est de l’ordre de +/-3.9% (et de +/-3% en France).

Le dernier Baromètre (T2 2009) indique que dans la zone Asie-Pacifique, seuls les pays que sont l’Inde et la Chine prévoient de renforcer leurs effectifs entre avril et juin 2009. L’Inde serait même le seul pays dont le solde serait en légère progression par rapport au premier trimestre. Au Japon, pour la première fois depuis le lancement du Baromètre en 2003, le solde net est négatif. Bref, la morosité continue de régner, avec de très forts écarts de croissance selon les pays.

Ainsi, en Chine, la prévision de croissance de 6.5% pour 2009 pourrait sembler insolente (comparée au -6.2% du Japon, par exemple…). Ce serait oublier que ce chiffre est deux fois inférieur à celui de 2007…et qu’il se situe bien en deça des 8% nécessaires pour assurer suffisamment de créations d’emplois face au dynamisme démographique… Pire : selon l’Institut français des relations internationales, cette prévision de croissance constitue une « chute énorme par rapport à la performance des vingt, voire des trente années précédentes. »

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Crise, reprise et « modèle français »

Depuis quelques jours, les observateurs commentent quelques « rayons de soleil », c’est-à-dire des premiers signes d’éclaircie pour l’économie française. Sont-ils fiables ? Dominique Seux, ce matin, s’amuse: «  les meilleurs indicateurs aujourd’hui, c’est la consommation d’électricité et le moral des patrons … belges qui, on ne sait pourquoi, anticipent bien ce qui va se passer en France ! »  Et surtout, sont-ils purement hexagonaux ? Il faudrait pour cela reconnaître la spécificité d’un système économico-social à la française.

A dire vrai, j’ai toujours considéré avec une grande réserve le débat qui oppose les adversaires et les partisans du « modèle français ». Les rapports de force entre les deux camps ont certes beaucoup évolué avec la crise, et dans un sens qui meurtrit moins notre orgueil national: après avoir subi pendant de longues années les railleries des Anglo-saxons, la France reçoit maintenant leurs hommages – jusqu’au magazine américain Time, écrivant en septembre dernier que les Etats-Unis étaient en passe de devenir, au fil des interventions massives de l’Etat fédéral dans l’économie nationale, « une France avec une plus mauvaise nourriture » !

Certains y ont vu l’hommage du vice à la vertu – si longtemps outragée et enfin reconnue. En vérité, il me semble que nous ne méritons « ni cet excès d’honneur, ni cette indignité« . Appliquons-nous à faire la part des choses.

La France souffre-t-elle moins que les autres pays de la crise ? Sans doute.

La récession, en 2009, y sera au moins aussi forte qu’aux Etats-Unis, mais probablement moins forte qu’en Allemagne ou en Espagne. Le régime d’assurance-chômage permet d’amortir le choc de la crise pour ceux qui perdent leur emploi. Les retraites, surtout, sont préservées parce que fondées pour l’essentiel sur la répartition, tandis que les retraités des pays qui s’appuient sur un système par capitalisation vont souffrir durement de la chute des marchés d’actions.

Mais si l’on y regarde de plus près, on voit bien que parler d’une « exception française » n’a, dans ce domaine non plus, pas beaucoup de sens. D’abord parce que l’intégration économique européenne est telle qu’une récession sévère en Allemagne (où les économistes de la Commerzbank parlent maintenant d’une rétraction susceptible d’aller jusqu’à 7 points de PIB en 2009) constitue également une très mauvaise nouvelle pour la France. Ensuite parce que les facteurs qui expliquent que la France soit pour l’heure relativement moins touchée que la plupart de ses partenaires sont ambivalents.

Si l’Allemagne souffre plus que la France, c’est parce que ses PME, en pointe dans l’exportation de biens d’équipement, sont les premières touchées par l’effondrement de la demande mondiale ; elles seront aussi les premières à bénéficier de la reprise. Si le chômage augmente plus vite Etats-Unis qu’en France, c’est parce que le droit du travail y rend possible des ajustements très rapides des effectifs aux évolutions de la conjoncture ; cette différence jouera dans le sens inverse lorsque l’activité redémarrera.

L’apologie du « modèle français » recèle en réalité un vrai risque : celui d’agir comme un anesthésiant sur la volonté de réformer notre pays. De quoi souffrions-nous, avant cette crise ? Du sous-emploi des salariés de plus de 50 ans ; d’un taux de chômage structurel élevé ; d’un ascenseur social de plus en plus grippé ; de prélèvements sociaux et fiscaux élevés, pesant sur l’activité des entreprises, et tournés pour partie vers le financement de déficits publics excessifs. Ces faiblesses, n’attendons pas de la crise qu’elle les transforme en autant de forces ; soyons plutôt lucides, et reconnaissons qu’elles en sortiront probablement aggravées.

Pour autant, la crise révèle aussi que, sur plusieurs points, notre pays a su se préserver des excès dont nos partenaires règlent aujourd’hui la facture : l’endettement des ménages y est resté relativement modéré ; le secteur bancaire a globalement mieux maîtrisé ses risques, si bien que les banques françaises souffrent moins de la crise que leurs homologues américaines, britanniques ou allemandes.

Mais cela nous autorise-t-il à nous ériger en modèle ?

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Chiffres du chômage et offres d’emploi

Les chiffres du chômage sont tombés : 79 900 chômeurs de plus en février. Des chiffres lourds de conséquence et qui ne font que confirmer, mois après mois, que nous nous approchons d’un niveau de chômage de masse tel que nous n’en avions pas connu depuis 2003 ou 2004.

En ce domaine comme dans d’autres, il ne faut surtout pas s’arrêter à l’aridité statistique des chiffres et des tendances : derrière cette courbe, ce sont des milliers d’individus, de couples et de familles qui connaissent le désarroi, la peine, l’inquiétude et parfois la colère. A ces histoires, qui sont toutes individuelles, il faut dès aujourd’hui répondre urgemment, et au cas par cas. Ne plus analyser et répondre « en masse », mais s’efforcer au contraire de considérer chaque demandeur d’emploi comme un talent à part, une somme de compétences uniques, acquises ou en construction – et dont les spécificités du parcours et des savoirs nécessitent une écoute fine et une expertise « sur mesure ».

Comme un paradoxe, nous avons chez Manpower plus de 10 000 annonces qui n’ont pas encore trouvé de candidats : 2000 en CDI et 8000 missions de travail temporaire. C’est pourquoi demain matin, vous trouverez dans un certain nombre de titres de la presse parisienne ( Le Monde, Libération et Le Parisien/Aujourd’hui) une longue liste d’offres d’emploi estampillées manpower.fr. Plus de 2000 postes en CDI, dans des secteurs très divers, des entreprises de toutes tailles, partout en France.

Plus de 2000 postes que j’ai fait extraire de nos fichiers et que j’ai voulu afficher, simplement et dans l’urgence. 2000 postes bien réels, mais qui constituent aussi autant de messages de soutien adressés aujourd’hui à ceux qui doutent et qui sont dans la peine.

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Une reprise si loin, si proche ?

Je tombe par hasard sur une ancienne déclaration du gouverneur de la BCE, Jean-Claude Trichet. C’était le 5 septembre 2008 – soit dix jours avant l’affolement provoqué par la faillite de Lehman Brothers. Jean-Claude Trichet annonçait alors une révision à la baisse (1,2 % contre 1,5%) de la prévision de croissance de la BCE pour la zone euro en 2009. Six mois plus tard – c’était il y a quelques jours – le même Trichet annonce une prévision de croissance pour 2009 à -2,7% (en ligne avec les autres institutions internationales).

Une chûte de 4 points de PIB en un semestre. Ce chiffre donne la mesure de l’extrême brutalité de la crise.

Pour 2009, la seule incertitude concerne l’ampleur de la récession: on sait qu’elle sera forte, mais on ignore encore à quel point. Pour 2010, la principale question est celle du rebond: verrons-nous, enfin, la sortie du tunnel ?

D’après le National Bureau of Economic Research, les Etats-Unis entrent dans leur 16ème mois de récession. Soit 3 de plus que la « durée moyenne historique » des récessions américaines. De quoi commencer à nourrir quelques spéculations optimistes et à guetter les « signaux faibles » de reprise. Parmi eux, on se met à gloser (et à rêver ?) sur le Baltic Dry Index, un indice des prix pratiqués sur une vingtaine de routes maritimes, encore confidentiel il y a peu, mais dont on voudrait que le violent rebond de ces deux derniers mois soit oiseau de bonne augure…

Plus prosaïque, Le Parisien se fait écho des inquiétudes des professionnels de l’automobile: les approvisionnements en pièces détachées pourraient devenir « tendus, difficiles ou impossibles« …en raison d’un chômage partiel excessif !

Il serait facile de railler la communauté des conjoncturistes, en rappelant les erreurs qu’elle a accumulées au cours des derniers mois. Pourtant, rien n’est plus utile que le travail d’anticipation qui fait son quotidien: les décideurs publics et privés ont plus que jamais besoin d’être éclairés sur l’évolution de leur environnement.

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Tenir face à la crise

Peu de marchés sont touchés comme l’est celui des agences d’emploi : depuis mars 2008, le secteur de l’intérim ne cesse de chuter, avec une très nette accélération au second semestre, pour atteindre -35% en février 2009, comparé à février 2008. Une décroissance dont l’ampleur et la rapidité nous étaient jusque là inconnues, sans commune mesure avec les crises passées.

Dans notre réseau (plus de 3000 personnes), ces chiffres sont incarnés : mes équipes me disent quotidiennement à la fois l’insistance croissante, souvent le découragement et parfois la colère des candidats dont nous ne pouvons satisfaire la recherche d’emplois ou de missions. Ce n’est en rien paradoxal de dire que, plus que jamais, ces collaborateurs intérimaires avec lesquels nous entretenons bien souvent des relations pérennes et riches, ont besoin de nous dans nos agences. Ne pas être en mesure de dire, comme hier, « oui, il y a ce poste qui vous conviendrait bien » nécessite plus de soutien et d’explications – et bien sûr plus d’empathie de la part de nos assistant(e)s de recherche. Nous nous devons d’être disponibles.

C’est pourquoi j’ai considéré dès le début de cette crise que Manpower devait conserver sa capacité à être au plus près du terrain, des bassins d’emplois et de nos candidats.

J’ai donc exclu tout plan social, malgré la chute de nos activités de plus de 30%. J’ose dire que nous sommes la seule major du secteur à le faire : c’est à la fois une fierté, et un défi supplémentaire pour l’entreprise toute entière.

Bien sur, face à cette décision, j’ai pris un certains nombre de mesures d’économies : baisse des dépenses (la pub par exemple), non renouvellement de nos CDD, et pour les mois à venir aucun remplacement des départs liés à notre turn over naturel.

Bien sur une question persiste : ces mesures sont-elles suffisantes pour affronter une crise qui s’annonce longue ? Aujourd’hui, elles le sont. Les fondamentaux de Manpower sont solides. Et je continuerai à privilégier le maintien de l’emploi, la protection de l’emploi, car c’est ainsi que je vois notre mission.

C’est ainsi aussi que je vois la responsabilité des entreprises qui traversent cette période et qui peuvent, un temps, se rassembler pour tenir face à la crise, plutôt que d’exclure immédiatement, dans un mode panique, nombre de leurs collaborateurs.

Il nous faut tenir. Et garder la tête froide. Alors que les annonces dramatiques se succèdent.

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Chômage de masse et chômage de longue durée

Ouverture demain du Sommet social, annoncé le 5 février dernier par Nicolas Sarkozy, et dont on sait qu’un important volet devrait être consacré à la politique de soutien aux personnes les plus menacées dans leur emploi.

Plus de 200 000 chômeurs en cinq mois, des prévisions de la Commission européenne qui tablent sur un taux de chômage hexagonal de 10.6% en 2010: comme le souligne justement Jean-François Copé dans Les Echos de ce matin « les principales angoisses des Français tournent autour de l’emploi: ceux qui en ont un redoutent de le perdre et ceux qui n’en ont pas craignent de devenir chômeurs de longue durée« .

Ces angoisses sont malheureusement fondées. Les Français le savent, car beaucoup l’ont vécu: le chômage de longue durée est chez nous dramatiquement élevé – et plus particulièrement encore chez les seniors. Endémique même, puisque, reprise ou pas, le temps de « remise à l’emploi » n’a guère varié ces cinq dernières années: autour de 40% des demandeurs d’emploi français sont au chômage depuis plus d’un an, et environ un sur cinq depuis plus de deux ans…

C’est sur ce laps de temps qu’il faut se battre aujourd’hui, j’en suis convaincue. Le chômage de masse, dont tous les économistes ou presque pronostiquent aujourd’hui le retour, sera vécu de façon moins douloureuse par chacun et par le corps social tout entier si l’alternance entre période d’emploi et période chômée est plus cadencée. Pour cela, il faut accompagner très vite chaque chômeur de façon différente. Lui faire profiter des opportunités d’emplois - même temporaires – que seule une connaissance approfondie et entretenue des bassins d’emplois et des besoins des entreprises permet d’avoir.

L’urgence de la situation implique tous les acteurs de l’emploi, associatifs, publics et privés.

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L’entreprise et ses cadres: ne pas commettre les mêmes erreurs qu’en 1993

Précieuse mise en garde de François Dupuy dans le dernier numéro d’ Enjeux Les Echos : l’auteur de « La fatigue des élites«  rappelle l’impact qu’a eu la crise de 1993 sur l’engagement ultérieur des cadres vis-à-vis de l’entreprise. En se retrouvant pour la première fois affectés de la même manière que les autres salariés par les réductions d’effectifs, ceux-ci ont nourri par la suite une méfiance durable vis-à-vis des promesses managériales. Méfiance que la crise de 2001 n’a fait qu’attiser, d’où la prolifération, ces dernières années, de discours sur le « malaise des cadres« .

Aujourd’hui le parallèle avec la récession de 1993 est aisé. Nombreuses sont les entreprises prêtes à « sacrifier » une partie de leurs collaborateurs, y compris les plus qualifiés, si c’est la condition nécessaire pour redresser leur situation financière à court terme. Les crises précédentes ont pourtant montré tout le préjudice subi à moyen terme par des entreprises ayant choisi de faire de leurs collaborateurs une variable d’ajustement, au risque de se retrouver en difficulté lorsqu’il a fallu à nouveau renforcer leurs effectifs. Une fois la conjoncture revenue au beau fixe, le mal était fait: leur image auprès de leurs anciens employés – mais aussi de l’opinion, et parfois même de leurs clients – était durablement ternie.

Une piste intéressante pourrait être ici creusée. Plutôt que de se séparer de ses salariés, pourquoi ne pas leur permettre de réaliser pendant un ou deux ans un projet personnel à l’extérieur de l’entreprise, tout en leur offrant l’assurance de réintégrer leur poste par la suite ? Le système existe chez Axa, où est offerte aux collaborateurs la possibilité de mener un « projet personnel dans le cadre d’une mission d’intérêt général« , pendant une période de deux ans (qui peut être renouvelée). Durant celle-ci, le salarié conserve divers droits, comme l’accès au système de protection sociale de l’entreprise, et peut retrouver un poste de même statut que celui qu’il avait quitté.

L’entreprise pourrait aussi utiliser le levier du mécénat de compétence, en détachant certains de ses collaborateurs en activité partielle sur des missions « solidaires« .

Je crois sincérement que les entreprises qui sauraient ainsi concilier désir d’engagement de leurs salariés, contraintes économiques et nécessaire contribution à la cohésion sociale seront les grandes gagnantes du monde de l’après-crise.

Est-ce aussi votre sentiment ou votre analyse ?

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