Femmes dans l’entreprise, encore un effort (1)…

Les femmes occupent-elles toujours, dans l’entreprise, les places qui devraient leur revenir ?
Femme et chef d’entreprise (dans l’ordre que l’on voudra, je n’établis pas de hiérarchie entre ces deux statuts…), j’ai été conduite à me poser cette question à plusieurs reprises au cours de mon parcours professionnel. Ma réponse n’a hélas pas vraiment varié : le « plafond de verre » qui entrave la progression professionnelle des femmes demeure une réalité dans le monde du travail

Les choses sont-elles pour autant demeurées intangibles depuis vingt ans ? A l’évidence, non. En particulier, l’égalité professionnelle s’est imposée comme un objectif partagé par tous. Plus important encore, l’égalité s’est imposée pour des raisons économiques autant que politiques : la lutte politique pour la promotion des femmes s’est trouvée relayée, dans le monde de l’entreprise, par une série d’analyses mettant en évidence la « surperformance » des entreprises en pointe dans la féminisation de leur top management. De ce point de vue, il faut saluer le travail d’influence accompli dans la durée par certaines ONG anglo-saxonnes très actives, comme Catalyst ; en France, le succès du Women’s Forum qui se tient chaque année à Deauville a également contribué à faire évoluer les mentalités dans un sens positif.

Mais la lente convergence qui s’est opérée sur le diagnostic est à l’évidence demeurée insuffisante pour agir sur les causes. Une étude récente a ainsi établi que, pour les cent premières capitalisations de la place financière de Londres, le taux de féminisation des comités de direction était passé, entre 2000 et 2007, de 2% à… 3,6%. A ce rythme-là, on peut imaginer, sans optimisme excessif, que l’entreprise du XXIIè siècle devrait voir son top management s’approcher de la parité… La France n’a guère de leçon à donner sur ce terrain à son voisin britannique : quelques femmes ont fait leur apparition ces dernières années au sein des Codir des entreprises du CAC 40, mais elles restent une très petite minorité, et un certain nombre de ces Codir restent encore la chasse gardée des hommes.

Le monde politique a semblé évoluer ces dernières années plus vite que le monde des entreprises : même si cette évolution est encore dans une large mesure en trompe-l’œil (en matière de représentation politique des femmes au Parlement, la France émarge encore au 87è rang mondial, certes derrière le Niger mais, réjouissons-nous, devant la Syrie…), la composition du gouvernement obéit désormais, et de façon sans doute irréversible, à un certain équilibre dans la représentation entre les hommes et les femmes. Des femmes occupent (ou ont récemment occupé) de très éminentes fonctions régaliennes, à la tête du ministère des Finances, de la Justice ou encore de la Défense… et le gouvernement qui commettrait l’erreur de revenir en arrière, pour les ramener à des ministères jugés mieux adaptées à leur « sensibilité » (expression à laquelle il faudrait, pour faire bonne mesure, rajouter trois paires de guillemets et cinq (sic)…), comme la Famille ou la Santé, se verrait immédiatement sanctionné par l’opinion publique.

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L’entreprise et ses cadres: ne pas commettre les mêmes erreurs qu’en 1993

Précieuse mise en garde de François Dupuy dans le dernier numéro d’ Enjeux Les Echos : l’auteur de « La fatigue des élites«  rappelle l’impact qu’a eu la crise de 1993 sur l’engagement ultérieur des cadres vis-à-vis de l’entreprise. En se retrouvant pour la première fois affectés de la même manière que les autres salariés par les réductions d’effectifs, ceux-ci ont nourri par la suite une méfiance durable vis-à-vis des promesses managériales. Méfiance que la crise de 2001 n’a fait qu’attiser, d’où la prolifération, ces dernières années, de discours sur le « malaise des cadres« .

Aujourd’hui le parallèle avec la récession de 1993 est aisé. Nombreuses sont les entreprises prêtes à « sacrifier » une partie de leurs collaborateurs, y compris les plus qualifiés, si c’est la condition nécessaire pour redresser leur situation financière à court terme. Les crises précédentes ont pourtant montré tout le préjudice subi à moyen terme par des entreprises ayant choisi de faire de leurs collaborateurs une variable d’ajustement, au risque de se retrouver en difficulté lorsqu’il a fallu à nouveau renforcer leurs effectifs. Une fois la conjoncture revenue au beau fixe, le mal était fait: leur image auprès de leurs anciens employés – mais aussi de l’opinion, et parfois même de leurs clients – était durablement ternie.

Une piste intéressante pourrait être ici creusée. Plutôt que de se séparer de ses salariés, pourquoi ne pas leur permettre de réaliser pendant un ou deux ans un projet personnel à l’extérieur de l’entreprise, tout en leur offrant l’assurance de réintégrer leur poste par la suite ? Le système existe chez Axa, où est offerte aux collaborateurs la possibilité de mener un « projet personnel dans le cadre d’une mission d’intérêt général« , pendant une période de deux ans (qui peut être renouvelée). Durant celle-ci, le salarié conserve divers droits, comme l’accès au système de protection sociale de l’entreprise, et peut retrouver un poste de même statut que celui qu’il avait quitté.

L’entreprise pourrait aussi utiliser le levier du mécénat de compétence, en détachant certains de ses collaborateurs en activité partielle sur des missions « solidaires« .

Je crois sincérement que les entreprises qui sauraient ainsi concilier désir d’engagement de leurs salariés, contraintes économiques et nécessaire contribution à la cohésion sociale seront les grandes gagnantes du monde de l’après-crise.

Est-ce aussi votre sentiment ou votre analyse ?

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