J’introduisais dans mon précédent billet les trois impératifs profonds que la crise a mis à jour et qui vont structurer le marché de l’emploi de demain : agilité, responsabilité et employabilité. C’est sur le premier que Gaëlle du blog En aparté s’attarde dans sa note de lecture, et à son sujet qu’elle invite ses lecteurs à réagir : « Avez-vous eu le sentiment d’avoir été aidé à faire preuve d’agilité, à rebondir, à changer, à évoluer ? Ou au contraire, avez-vous des difficultés à faire preuve de cette fameuse agilité ? »
Gaëlle évoque un certain nombre de freins, personnels : « manque de confiance en soi, manque d’information, crainte, peur, confort relatif de la situation présente, blocages divers et variés…» Ou externes : « lourdeur et rigidité du marché de l’emploi, méfiance vis-à-vis des parcours atypiques, réticences des employeurs, difficulté à accéder à l’information et à la formation, culte à outrance du diplôme, etc. »
En commentaires, je note plusieurs remarques dans les témoignages exprimés : « c’est une qualité qui s’use si on le l’utilise pas » ; « je ne manque pas d’arguments pour valoriser mon « parcours atypique », mais y-aura-t-il quelqu’un pour les entendre ? » ; « c’est un discours théorique intéressant mais dans la pratique quand on sort de notre formation initiale ça peut être très dur de se réinsérer, c’est là tout le paradoxe »…
Je pense que l’agilité est effectivement une qualité qui – comme toutes les qualités ! – n’est pas forcément équitablement répartie. Nous avons tous croisé au cours de nos carrières, des « conservateurs », des « aventuriers », des « instables »… Et c’est vrai que les entreprises ont tendance à se méfier des candidats dont le CV témoigne de changements de carrière fréquents (ces candidats sont alors considérés comme peu matures, ou peu sûrs), et elles leur préfèrent les expériences plus prolongées, bref, un peu « solides ».
Néanmoins, je pense que l’entreprise a un rôle à jouer dans le développement de cette agilité individuelle : en favorisant les cursus diversifiés en son sein par exemple – passer de la communication au marketing, du juridique aux RH, c’est possible –, en misant sur des profils encore trop souvent considérés comme atypiques ou peu adaptés à l’entreprise (des initiatives à l’image du Comité Phénix, pour l’amélioration de l’insertion professionnelle des diplômés en sciences humaines et sociales, participent en ce sens à l’évolution des mentalités et des méthodes), en favorisant la mixité des profils et des itinéraires, bref, en luttant contre le clonage.
Il faut trouver une forme de fluidité qui rende possible l’agilité, que celle-ci ne soit plus perçue comme une originalité (« c’est un original qui a fait mille métiers dans sa vie ») mais bel et bien comme une exigence nécessaire à la souplesse d’un marché du travail modernisé, et permettant aussi de mieux accepter de travailler plus longtemps. Avoir la capacité et l’envie de faire plusieurs métiers, suivre tout au long de sa vie des formations différentes, accepter d’apprendre, de se frotter à des réalités différentes selon les entreprises, les secteurs, les gens rencontrés… C’est aussi se donner les moyens de bâtir un parcours professionnel varié qui sera moins monotone, et paraitra donc moins long !
Face à la versatilité de l’économie, l’agilité devient – pas seulement pour le salarié – le maitre mot : agilité de l’entreprise pour s’ajuster aux nouvelles conditions de son marché, de ses clients, agilité des individus à l’intérieur de l’entreprise, agilité des compétences sur le marché de l’emploi. C’est avec cette nouvelle donne que nous devons réinventer notre modèle social.
