Passage de témoin au Groupement des Professions de Services

Gilles Pelisson remplace Georges Drouin et devient Président, Christian Nibourel et moi-même Vice-présidents en charge respectivement de l’innovation et des questions de l’emploi…

Passage de témoin chaleureux qui a donné aux représentants des fédérations professionnelles et des entreprises membres du GPS rassemblés, l’occasion de partager quelques souvenirs de batailles passées et gagnées: l’élection de Laurence Parisot en particulier. Occasion aussi de se redire l’ampleur de l’enjeu pour ce secteur (qui représente plus de 45% de la richesse nationale et plus de 8 millions d’emplois), afin qu’il soit reconnu à la hauteur de sa contribution et soit mieux pris en compte dans les politiques publiques.

Pourquoi oppose-t-on encore en France le développement de l’industrie et celui des services?

Croit on vraiment qu’Apple publierait ses résultats records sans son modèle de distribution d’applications? Que seraient les bénéfices des constructeurs automobiles français sans leurs activités de financement? Pourquoi ne mesure-t-on pas le poids de ces secteurs des services qui n’ont même pas besoin d’un produit ou d’une industrie pour exister : le tourisme, le « care »…

Sans doute y a-t-il cette culture française qui dévalorise l’idée de « servir », mais il y a aussi la difficulté à percevoir où nous en sommes vraiment dans la progression de nos sociétés et de ses usages que les métiers des services savent anticiper pour y répondre.

C’est ce que résume d’un joli mot Jean-Paul Betbèze quand il nous a dit ce soir:  « la culture des services c’est celle du ne pas subir… »

A l’heure où tout le monde a peur de l’avenir, c’est à nous de faire reconnaitre le formidable potentiel des services pour nourrir la croissance dont la France a tant besoin!

Globalisation, réalignement et turbulences

Rapporté de Davos, j’ai terminé ce week-end la lecture de « The end of the free market », le dernier livre de Ian Bremmer, le président d’Eurasia Group, un des cabinets leader en conseil et analyse de risque.

Sa théorie, brillamment argumentée, est la suivante : la crise a renforcé le « capitalisme d’Etat » (dont la Chine, la Russie, l’Arabie Saoudite sont les prototypes) au détriment de l’économie de libre échange dont les Etats-Unis sont les champions, aujourd’hui affaiblis, faute d’avoir été capable de la réguler.

Ces Etats utilisent l’économie de marché pour créer croissance et prospérité pour leurs populations et maintenir aussi longtemps que possible au pouvoir les élites en place.
C’était bien sûr déjà vrai avant la crise, mais que ce soit parce qu’ils en sont sortis plus rapidement que les autres ou parce que l’axiome du too big to fail accepté par les Etats occidentaux les a confortés dans leur principes, la crise les a renforcés.

Leurs règles de jeu sont à la fois les mêmes – mais elles sont aussi différentes ; le contrôle des secteurs stratégiques de l’économie se fait au travers d’entreprises privées mais ces Etats jouent également largement de la régulation pour maximiser ou accélérer leurs gains: protectionnisme, conditions de partage de technologies en contre partie d’accès aux marchés publics, etc.

L’analyse de l’auteur sur leurs pouvoirs face aux Etats-Unis et à l’Europe en convalescence de croissance et d’emploi semble laisser peu de doute sur leur poids, au moins dans les prochaines années. Que Ian Bremmer ait raison ou non lorsqu’il parie sur la victoire à terme du modèle du libre échange n’est pas ce que je retiendrais de ce livre, mais plutôt la complexité du nouveau terrain de jeu de la globalisation : si nous disons que 80% de la croissance des prochaines années viendra des pays émergents dont la majorité jouent avec les règles de ce capitalisme d’état, parions que la route sera chaotique pour beaucoup de nos entreprises…

« The Human Age », ou l’essor d’une ère nouvelle

Je suis depuis quarante-huit heures à Davos et l’an dernier, ici-même, j’avais ressenti un certain décalage entre la réalité réelle, telle que vécue par les individus dans un contexte de chômage massif et de forte inquiétude, et la réalité des élites.

C’est beaucoup moins le cas cette année, pour plusieurs raisons. La première, c’est que le climat économique s’est globalement amélioré et on se tourne maintenant vers le futur et sur le « comment rebondir ». Certes, il n’est pas encore stabilisé (la chute brutale et très inattendue du PIB britannique, annoncée mardi, est une illustration de cette incertitude), certes nous ne sommes pas non plus dans une dynamique de croissance forte dans les pays développés, mais tous ici s’accordent sur un diagnostic de sortie de crise.

La seconde raison, c’est que le recul permet de mieux évaluer l’impact de cette crise, en quoi elle a amplifié des tendances qui existaient avant de façon plus embryonnaire et en quoi elle en a modifié d’autres. Cette analyse nous amène ainsi à remettre en cause des certitudes que nous pensions établies et à repenser notre façon d’agir sur le monde pour générer de la croissance pour nos entreprises – donc pour nos pays qui ont terriblement besoin de croissance pour sortir de la situation économique et sociale dans laquelle ces deux dernières années les ont plongés.

Hier matin, ici même à Davos, Jeff Joerres, le CEO et Président de Manpower Inc., a fortement contribué à alimenter cette nouvelle perspective (*). Quand il affirme que l’accès aux talents et le développement du potentiel humain constituent désormais les nouveaux leviers de la croissance économique, et que cela induit l’essor d’une ère nouvelle (« The Human Age »), il appelle à un impératif d’action radicalement différent. Trois tendances majeurs fondent cette analyse de ce que nous appelons le new normal:

1 : l’importance des marchés des pays émergents dans la croissance, qui nécessite pour les entreprises de revoir leur façon de devenir globales

2 : l’écart entre les talents disponibles et les talents recherchés qui ne fait que se renforcer en dépit d’un taux de chômage important dans la plupart des pays occidentaux

3 : les nouveaux comportements, les nouvelles attentes des individus que l’on peut illustrer par l’émergence des réseaux sociaux mais qui englobent l’arrivée de la génération Y ou la conscience écologique.

Avoir accès à la bonne personne devient critique pour le développement des entreprises : la dernière enquête Manpower sur les pénuries de talents qui a été réalisée auprès de plus de 35 000 employeurs dans 36 pays révèle que plus de 30% de ces employeurs ont des difficultés à pourvoir des postes clés pour leur entreprise. Bref, le talent, en dépit d’un taux de chômage élevé, est une ressource de plus en plus rare. Mais, entendons-nous bien : le talent d’une personne c’est la combinaison de compétences, d’un comportement et d’une façon d’être, c’est la capacité à collaborer grâce aux nouvelles technologies dans un environnement mondialisé.

Et on le comprend aussi, derrière cette nouvelle réalité il y a aussi l’accélération d’une bifurcation entre deux groupes: d’un coté ceux qui seront recherchés et qui auront la possibilité de s’affranchir des codes anciens de la relation au travail et de l’autre coté ceux qui risquent d’être exclus si on ne fait rien pour adapter leurs compétences à cette nouvelle réalité. Le sujet de l’éducation dans nos pays occidentaux, de la formation continue revient donc dans les débats de Davos.

De l’autre côté de l’Atlantique, au même moment, le Président Obama, dans son discours sur l’Etat de l’union, ne dit pas autre chose…

Oui, c’est bien une réalité nouvelle qui se profile, au sortir de la crise : elle va créer de nouvelles normes sociétales, de nouveaux rapports collaboratifs à l’intérieur des entreprises, de nouvelles tensions dans nos sociétés pour s’adapter à cette nouvelle donne !

(*) Je vous invite à découvrir en détail son analyse en cliquant ici et à me faire part de vos réactions !

Le Collectif est en ligne

En septembre dernier, j’ai cosigné avec sept chefs d’entreprise une tribune dans Le Figaro, dont l’ambition était de poser les conditions d’un débat autour de la réconciliation de l’humanisme et de l’économie, à condition d’inscrire la création de valeur dans le long terme. « Chefs d’entreprise aux activités très diverses et aux sensibilités personnelles variées, nous partageons la conviction que nous avons, nous, patrons de petites, moyennes, ou grandes entreprises, la responsabilité d’agir pour changer les choses. Il ne s’agit pas de faire la révolution, mais à notre niveau de nous donner les moyens de modifier les schémas du passé. D’emmener l’entreprise au-devant de mutations nécessaires dont la crise ne fait qu’accélérer l’urgence », écrivions-nous alors.

Depuis cette publication, nous avons collectivement fait progresser notre diagnostic, nous avons affirmé et affiné notre ambition, nous avons arrêté un mode de fonctionnement, nous nous sommes étoffés et nous avons souhaité donner un peu plus de visibilité à nos travaux et échanges. C’est donc avec plaisir que je vous invite à vous rendre sur le site http://www.le-collectif.net/, ouvert depuis quelques jours, et dont la vocation est de présenter ce Collectif de dix patrons, dont les dix points de vue constituent autant d’éléments permettant de réinventer le pilotage de l’entreprise dans une optique de long terme.

Emploi : une Europe coupée en deux

A compter d’aujourd’hui, Manpower Inc. crée deux régions sur le continent européen (ce « vieux continent », par opposition au « nouveau monde » !) : le Nord et le Sud.
J’ai le plaisir et l’honneur, dans le cadre de cette nouvelle organisation, de prendre la responsabilité de l’entité « Europe du Sud », qui regroupe l’Espagne, le Portugal, l’Italie, la Grèce, la Turquie et Israël. Je conserve mes fonctions de Présidente de Manpower France.
Le marché du travail dans ces différents pays est bien évidemment spécifique à chacun – et je ne rentrerai pas ici dans une analyse fastidieuse et formelle des caractéristiques des uns et des autres ! Je me réserve plutôt pour des billets « de terrain », au fil de mes visites et de mes rencontres…
Un mot cependant sur la situation européenne en matière d’emploi. Le taux de chômage dans la zone euro tourne autour de 10%, en très forte hausse depuis le début de la crise puisque ce sont plus de 4,5 millions d’européens qui ont perdu leur poste entre mars 2008 et octobre 2010. Mais ce taux n’est pas très significatif ; en effet, les écarts entre pays ne cessent de s’accroître. D’un côté, l’Europe du Nord (Allemagne, Pays-Bas, Belgique, Autriche, Finlande…) avec un taux de chômage aux alentours de 6,5%. De l’autre, l’Europe du Sud (France, Espagne, Italie, Grèce et Portugal), au dessus de 11%. Bref, la dispersion des taux de chômage nationaux est aujourd’hui nettement supérieure à ce qu’elle était avant l’euro !

Cet écart croissant entre Nord et Sud témoigne évidemment d’une très faible mobilité du travail. Il met aussi en évidence la perte de compétitivité des pays de la zone sud de l’Europe, plus particulièrement à l’égard des pays émergents. Enfin, il prouve que leurs modèles de contrat social sont inadaptés et restent à réinventer, en combinant et coordonnant droit du travail, politique d’emploi et régime d’indemnisation du chômage.

Croissance, valeur ajoutée et formes d’emplois

J’ai assisté, fin novembre, à l’inauguration du Conseil de l’attractivité internationale à Paris. A cette occasion, Pascal Lamy, le directeur général de l’Organisation mondiale du Commerce, donnait son avis sur la place de Paris pour être parmi les gagnants dans la compétition internationale des mégapoles…

Dans son exposé, deux séries de chiffres m’ont particulièrement frappée – et je voulais vous les livrer.

Les premiers concernent la croissance et les mutations du commerce mondial.
Qu’a-t-on observé en 2009 ? Une crise économique qui s’est traduite par une contraction du commerce mondial sans précédent depuis soixante-dix ans : un PIB mondial en recul de 2,2% et un volume des échanges en baisse de 12,2%. En 2010, on retrouvera sans doute cet écart de 10 points, mais en positif : l’économie mondiale devrait afficher un taux de croissance de 3%…et le commerce mondial devrait augmenter de plus de 13% ! Ces dix points permettent de réaffirmer le rôle majeur du commerce mondial dans la reprise économique mais surtout, ils traduisent bien l’ampleur des changements intervenus (et en cours) dans les chaînes de production des biens et services, l’évolution complexe de la sous-traitance et la tendance à l’hyperspécialisation des acteurs économiques.

La démonstration du Directeur général de l’Organisation mondiale du commerce se veut plus convaincante encore quand elle prend pour exemple la valeur d’un Ipod « made In China ». Car sur les 150 dollars que ce bien de consommation affiche, cinq seulement sont véritablement chinois. Le reste de la valeur du produit phare d’Apple réside grosso modo pour 40% dans la valeur ajoutée japonaise et d’autres pays d’Asie (car c’est là que sont produits les composants électroniques) et pour 15% dans la valeur ajoutée américaine, car c’est aux Etats-Unis que ce produit a été « marketé » au sens large du terme. Ce produit (et bien d’autres !) sont en réalité « made in world », explique-t-il, car leurs différents stades de production sont totalement mondialisés : études marketing, design, conception, production de composants, assemblage et commercialisation composent désormais une vaste chaîne de production internationale.
Mais si on s’intéresse à la décomposition de ces données en termes d’emplois et de salaire, le raisonnement est encore plus intéressant : un petit tiers des emplois nécessaires à la production de l’Ipad est américain, mais comme les travailleurs américains sont à la fois mieux payés et beaucoup plus qualifiés, il en résulte que la production mondialisée de l’Ipod génère deux fois plus de masse salariale aux Etats-Unis… qu’en Chine !

Voilà, me semble-t-il, une formidable et percutante illustration de la difficulté pour un vieux pays comme la France à passer d’un modèle simple et direct (où production industrielle et emplois allaient de paire pendant des décennies) à un modèle infiniment plus complexe, qui doit mêler productions pointues, car liées à la recherche et à l’innovation, et créations d’emplois par des activités de service à valeur ajoutée…ou pas.

Apprentissage, stages et quotas

J’ai été invitée ce matin par le site de L’Express à répondre en ligne et en direct à des questions d’internautes sur les perspectives de l’emploi en France.

Certaines de leurs questions traduisaient bien le drame personnel que représente presque toujours le chômage. Bassins d’emplois sinistrés, séniorité : autant de facteurs qui participent à un sentiment d’impuissance et parfois même de résignation, et auquel il est bien difficile de répondre en ligne et en quelques mots. L’exercice déshumanise ce qui ne peut l’être.

J’ai aussi été interrogée sur la « relance de l’apprentissage », levier pour améliorer l’emploi des jeunes et priorité du gouvernement. Faut-il ou non, pour dynamiser cet apprentissage, instaurer ou renforcer les quotas en la matière, m’a-t-on demandé.

Tout d’abord, rappelons qu’il existe, depuis 2008, un quota en matière d’apprentissage : il est de 3% pour les entreprises de plus de 250 salariés. En mai 2010, déjà les Ateliers de l’apprentissage, lancés par Laurent Wauquiez, avaient proposé l’instauration d’un quota de 5% d’apprentis pour les grandes entreprises. La proposition n’avait pas été retenue, mais on sent bien qu’elle pourrait refaire surface. Je ne suis pas favorable à cette extension car je pense qu’on ne peut pas tout régler par des quotas. L’apprentissage est évidemment une excellente solution pour faciliter l’intégration des jeunes sur le marché du travail. Mais il n’est efficace que si son encadrement est de qualité, plus particulièrement dans les six premiers mois. Par contre on peut certainement rendre moins formelles les méthodes d’accompagnement, séparer l’encadrement de l’expertise professionnelle et celui du comportement toujours plus difficile à gérer pour les entreprises, être plus souple dans l’organisation des temps alternés. Il vaut donc mieux aider les entreprises pour s’engager plus avant dans cette voie plutôt que de les contraindre.

Une autre piste pour faciliter l’emploi des jeunes pourrait consister à revoir la réglementation des stages, dont on sait qu’un certain nombre de secteurs ou d’entreprises abusent. Certes, depuis septembre 2010, ces stages doivent nécessairement être intégrés à un cursus pédagogique et ils doivent être rémunérés correctement, mais l’enchainement des stages reste trop souvent incohérent en terme d’acquisition d’expérience parce que soumis aux aléas de la gestion de bureaux de stage plus ou moins organisés. Et lorsque un stage est synonyme de tâches subalternes, sans réelle immersion et implication dans la vie de l’entreprise, il n’améliore pas, loin s’en faut, l’image de l’entreprise auprès des jeunes, contrairement à l’apprentissage qui assure à l’apprenti une formation professionnelle complète, dans la durée, correspondant au métier choisi, et sous la responsabilité d’un responsable unique dans l’entreprise.

Trente ans d’informatique et enfin diplôme en poche !

Expérience paradoxale le week-end dernier : j’ai été sollicitée par l’Ensimag, mon école qui fête ses 50 ans cette année, pour parrainer la promotion 2009 et dire quelques mots lors de la cérémonie de remise des diplômes. Autant dire que c’est avec grand plaisir que je me suis donc rendue à Grenoble.

Une surprise touchante et amusante m’y attendait : la remise officielle de mon diplôme obtenu en 1980…et que je n’avais jamais reçu dans sa version définitive !

Premier paradoxe, lié au rapport au temps : lors de cette cérémonie, Brigitte Plateau, la nouvelle Directrice de l’école, à parlé d’aboutissement à propos de ce diplôme. Aboutissement ? Pour ma part, je suis convaincue que tout commence véritablement maintenant pour ces jeunes étudiants. Et puis, lors de cette cérémonie, nous avons parcouru les trente dernières années de l’histoire des technologies de l’information et il m’a semblé que, face à ce jeune auditoire, je franchissais une sorte d’ « étape de séniorité », alourdie par un facteur de notoriété bien encombrant en cette occasion… Car il y a 30 ans, les cartes perforées n’étaient pas totalement ringardisées ! Et mon mémoire sur la cartographie défrichait des domaines encore inexplorés !

Deuxième paradoxe, lié au rapport au monde : j’ai été surprise par les réactions suscitée par mon exposé. Je leur ai parlé entreprise 2.0, des nouveaux changements que l’adoption des plateformes sociales ou de services nées du Web 2.0 allaient engendrer dans les entreprises qu’ils rejoignaient, je leur ai parlé aussi de la place particulière qu’ils allaient avoir dans cette nouvelle vague de transformations puisqu’ils allaient la vivre du côté des informaticiens… Bref de toutes les formidables et nouvelles opportunités qui allaient jalonner leurs carrières professionnelles. Et là, surprise : première question et renchérissements d’autres étudiants: « que nous conseillez vous pour survivre dans des entreprises où le stress est si présent comme chez France Telecom ? »

Ah. Alors, soit j’ai définitivement perdu la main pour faire des topos à « énergie positive », soit ce qui semble enthousiasmant à une baby boomer comme moi ne l’est absolument pas aux yeux d’un membre de la génération Y ! Ou enfin (ce qui est plus probable), ce décalage prouve, s’il en était besoin, qu’il reste de sérieux progrès à faire pour améliorer l’image de l’entreprise aux yeux des jeunes Français… parce que je suis à peu près sûre que je n’aurais pas eu cette réaction en Chine ou même aux Etats-Unis !

Troisième paradoxe, lié à l’emploi des jeunes. Et celui là, on le connait bien : moins de 5% des étudiants de cette promo sortie au printemps dernier étaient encore en recherche d’emploi, et en pleine crise, parce que l’Ensimag est unique en son genre sur le segment des technologies de l’information, la durée moyenne de recherche d’emploi a été pour eux de 0,9 mois ! Confirmation que le sujet « des jeunes » n’est définitivement pas un problème unique et homogène. D’ailleurs, franchement, ceux-là ne m’ont vraiment pas donné l’impression d’avoir beaucoup de problème et ça, c’était drôlement rajeunissant…

Les jeunes, l’entreprise de 2020 et… la recherche de bien être.

Nous l’évoquions la semaine dernière, la quête du bien être personnel en entreprise est au cœur des préoccupations de nos jeunes diplômés. Pour cela, l’entreprise devra gagner en souplesse : plus « humaine » dans ses enjeux, elle devra aussi intégrer une logique de fonctionnement plus « communautaire ». Si j’ai émis des réserves sur les aspects les plus extrêmes de cette révolution suggérée, j’entends bien sûr leur volonté de ramener plus de liens dans ses fonctionnements. « Cocon » attentif, l’entreprise devient le lieu de l’épanouissement, du contact, du partage, avant de devenir parfois celui de la « providence ». Au risque de confondre les sphères privées et professionnelles ?

Quand bien être individuel rime avec sérénité. Détendus et bien dans leur peau, les salariés seraient plus efficaces, et plus impliqués. Oui, mais ce graal, comment l’identifier ? Il semblerait que celui-ci se situe précisément à la croisée de l’épanouissement individuel et du bien-être… collectif. L’entreprise de demain facilite donc la vie du salarié. Côté pratique, ce sont les crèches ou les cantines gratuites. Coté éthique, Samira Jamai et Nicolas Karecki proposent de réserver une partie de l’agenda des collaborateurs au développement d’un projet personnel, ou à des projets leur permettant de déployer leurs talents individuels. Enfin la poursuite du bien être corporel est assurée grâce à « des séances hebdomadaires obligatoires de yoga ou de tai-chi-chuan pendant les heures de travail » afin de réduire le stress au travail.
Pas d’individualisme, mais de l’authenticité : la communauté « choisie ». Pour autant, ce besoin des jeunes générations de voir leur personnalité reconnue ne signifie pas pour autant une montée de l’individualisme. « Convivialité », « partage », « lien » sont des mots qui reviennent le plus souvent lorsque nos jeunes auteurs décrivent les relations humaines dans l’entreprise qu’ils appellent de leurs vœux. Audrey Stiti rêve ainsi d’ « équipes dont les membres se respectent et s’apprécient : un souhait de l’entreprise qui a voulu développer la cohésion au détriment de la concurrence », tandis que Shapour Saba en appelle à « l’authenticité des rapports humains ». La plupart des contributions évoquent, en effet, l’importance d’appartenir à une collectivité, et n’opposent pas nécessairement épanouissement individuel et bien-être collectif : « connaître la vie des gens avec lesquels on travaille tous les jours, connaître leur entourage, tout cela participe du bien-être individuel et donc nécessairement au bien-être collectif » (Audrey Stiti). La collectivité en question sera donc davantage une communauté « choisie » qu’une communauté de fait. Ainsi, pour Laurent Lahmy, l’entreprise idéale favorisera les relations humaines « en laissant les individus se regrouper par centres d’intérêts (musique, culture, gastronomie, œnologie, voyages, photographie, cinéma) ». Harmonieux, authentiques, ces rapports humains favoriseront donc la recherche d’un ciment « dénominateur commun » que celle d’une concurrence inquiétante.
Le paradoxe de la providence. Hobbies partagés, fusion de la sphère privée et de la sphère professionnelle, fin de la concurrence entre les salariés : il y a, dans toutes ces contributions, une évocation de l’entreprise providence « idéalisée » dont je suis assez étonnée que le modèle, quelque peu étriqué, resurgisse maintenant… Le lecteur est en droit de douter de la possibilité d’un monde où tous les collaborateurs auraient « l’assurance d’être toujours pris en charge par l’entreprise », c’est-à-dire dépendants sur le plan affectif et social.. Et si cela est souhaitable ! A cet égard, l’une des contributions, plus distanciée, se singularise en dénonçant la dépendance affective susceptible de naître d’une telle relation : « Libérons le couple [que forment l’entreprise et son collaborateur] ! », nous dit avec humour Nicolas Loeillet. C’est justement cet exigeant couple « entreprise/ collaborateur » sur le long terme que je mettrais à l’honneur dans mon prochain billet, en abordant l’employabilité et la formation comme gages de reconnaissance. Bonne semaine !

Les jeunes, l’entreprise de 2020… ou l’illusion du « nuage démocratique »

Poursuite cette semaine de la réflexion thématique entamée la semaine dernière.

Nous l’avons vu, nos jeunes diplômés rêvent avant tout d’une entreprise plus « humaine »… dans tous les sens du terme. Une aspiration dans laquelle j’entends aussi un véritable cri du cœur : « Et moi là-dedans ? ». « Réussir, réaliser, satisfaire, créer, être reconnu », et « voir le fruit de son travail, comprendre son rôle individuel dans la réalisation commune » : bref, trouver sa place, exprimer ses talents et participer aux décisions… dans une entreprise « cocon » en charge de l’éclosion de chacun. Voici comment Romain Limouzin, jeune diplômé, envisage son rôle au sein de l’entreprise organisation.

De son côté, Nicolas Karecki rappelle « l’idée de l’époque (…) : donner plus de place à la personnalité de l’employé ». Une ambition louable et que je défends, mais dont les modalités tendent à remettre en question, non seulement le modèle, mais bien la viabilité de l’entreprise même. Un constat alarmant ? Disons plutôt très  idéaliste. Parlons-en en détail…

Le mot d’ordre ? La souplesse. « Ce n’est pas à l’Homme de s’adapter à l’Entreprise mais à l’Entreprise de s’adapter à l’Homme », nous dit Anne Laure Guermont Pour cela, souplesse à tous les étages : flexibilité du temps, de l’espace, choix des missions laissé à l’appréciation de chacun, temps dédié au développement personnel et surtout dialogue participatif. Les frontières et structures tendent à se diluer dans ce qui apparait comme une véritable « entreprise nuage » pour Laurent Lahmy… De son côté Nicolas Loeillet imagine « d’institutionnaliser, au sein des entreprises, l’idée de négociation du temps » avec la mise en place « de discussions propres à l’organisation spatio-temporelle du travail ». Laurent Lahmy traduit aussi ce souci de répondre aux préférences individuelles, via la mise en place d’un « marché virtuel d’assignation interne » qui permet aux collaborateurs de « choisir les missions qui leurs plaisent ». On l’aura compris, ce qui frappe ici c’est la prégnance de l’individu sur les enjeux et contraintes qui préemptent le bon fonctionnement de l’entreprise. 

La résolution des intérêts individuels dans la poursuite d’un intérêt général (et nécessaire), voilà une dimension fondamentale que tous tendent à occulter !

Stop au top down ! Corolaire nécessaire de cette flexibilité participative… et enseignement préoccupant, tous partagent une méfiance à l’égard de la hiérarchie, perçue comme une élite arbitraire de « ceux qui décident du dernier étage sans rien demander » (Audrey Stiti), « aveuglée par la croissance de sa production » (pour Romain Limouzin et Valentin Chaput)…

Halte à la hiérarchie ! C’est l’avènement de l’entreprise communautaire… et un brin totalitaire ! Première évolution proposée (par Audrey Stiti): « à midi, tous les salariés mangent ensemble. Chaque jour, à la même table. Ce n’est pas une obligation, c’est un usage. Le repas est payé par l’entreprise et tous se retrouvent, sans distinction de grade », tandis le manager de l’entreprise imaginée par Samira Jamai « n’hésite pas à effectuer des tâches qui incombent à des niveaux hiérarchiques inférieurs si besoin est, et ce sans même les dévaloriser ».

De la révolution… A travers leurs contributions, c’est un ordre nouveau – et égalitaire – qui se fait jour, et dans lequel la hiérarchie de l’entreprise est chamboulée . Le manager de l’équipe peut se retrouver assistant par rapport à une mission donnée, pour laquelle il est moins spécialiste que son subordonné … Relative, réversible, cette nouvelle hiérarchie repose sur une expression parfaitement démocratique des avis de chacun. Les collaborateurs doivent aussi pouvoir s’exprimer plus librement dans l’entreprise, et peser dans la prise de décision. « Plus de consensus, moins de bras de fer »nous dit Audrey Stiti, pour qui « l’entreprise [idéale] fonctionne sur un mode participatif où chacun amène des idées et où ces idées sont réellement entendues et prises en compte ».

…A l’utopie ! Valentin Chaput, quant à lui, imagine une entreprise dont le président-fondateur a décidé de se rebeller contre ses actionnaires et d’engager une révolution dans la gouvernance de l’entreprise ; le comité de direction y est élu démocratiquement par trois collèges : salariés, clients et actionnaires ! Révolution, rébellion : le mot est lâché et on ne peut que choisir de confronter (avec bienveillance, bien entendu !) les évolutions imaginées a la réalité de l’entreprise que nous connaissons tous aujourd’hui : ses impératifs de rentabilité, le temps à gagner, les contraintes qui conditionnent la prise de décision managériale.

Laissons à nos jeunes diplômés le temps de découvrir le management… en l’exerçant ! Je serai très curieuse de les retrouver dans une dizaine d’années et de relire, avec eux, leurs projets à la lumière (peut être plus crue ! ) de leur vécu.
En attendant, décisions collégiales, management participatif, hiérarchie réversible : on l’aura compris, ce qui sourd ici, c’est l’avènement imaginaire de l’entreprise communautaire. Car attention ! Pour nos jeunes diplômés, oui à l’expression de la personnalité, non à l’individualisme. Déjeuners, discussions, intérêts partagés, l’entreprise « cocon » conviviale doit assurer le bien être de chacun, tout en préservant sa liberté au sein d’une communauté « choisie ».

Nous en parlerons dès la semaine prochaine !. D’ici là, vos commentaires sont les bienvenus.