« geeker » ou changer le monde ?

L’OCDE vient de sortir son gros rapport annuel (500 pages !) sur les caractéristiques et les performances des systèmes éducatifs de ses trente-quatre états membres. C’est bien évidemment une source d’informations (et de commentaires) considérable.

Concernant la France, le constat qui m’accable le plus est la constante incapacité de son système scolaire à corriger les inégalités sociales : depuis des années, le niveau des élèves varie fortement selon leur milieu d’origine. Contrairement à beaucoup d’idées reçues, il n’y a pas de fatalité dans ce domaine ; cet écart est malheureusement bien français : il est de 30 % supérieur à la moyenne des autres pays.

L’autre information que je retiens de ce rapport est plus complexe et concerne la nature des études supérieures suivies par les femmes dans ces pays. Car si aujourd’hui, globalement, 58% des diplômés sont des femmes (contre 54% il y a une dizaine d’années), il apparait que cette féminisation des diplômes n’est toujours pas homogène, loin s’en faut : 60% des diplômés scientifiques sont des hommes et les femmes sont surreprésentées dans les formations supérieures liées à la santé, au ‘care’, aux humanités ou aux arts… Bref, des formations qui ne sont pas couramment celles dont l’entreprise a besoin.

Plus inquiétant encore, il y a des pans entiers de l’économie où cette dichotomie ne cesse de s’accentuer. Prenons le secteur de l’informatique et des nouvelles technologies : rien qu’en Europe, cette industrie devrait manquer grosso modo de 70 000 spécialistes en 2015 – et en France, les créations nettes d’emplois tournent autour de 10 000 par an. Cependant, on estime que la proportion de femmes dans les écoles d’informatique européennes est passée de plus de 30% dans les années 80… à moins de 15% aujourd’hui. En France cette proportion est inférieure à 10% contre 30 à 40% il y a dix ans.

Que s’est-il passé ? Comment se fait-il que les femmes européennes (car ce n’est pas le cas en Asie) désertent massivement ce secteur de croissance et d’innovation, alors que les conditions salariales y sont sensiblement meilleures que la moyenne des autres métiers scientifiques, et que le taux de chômage y est très inférieur ? C’est une question à laquelle je ne trouve pas de réponse totalement satisfaisante.

Admettons qu’il manque sans doute quelques role model plus réaliste que Lisbeth Salander, l’héroïne de Millenium ! Mais on m’avance souvent la puissance du stéréotype de l’informaticien mâle : techno, cloitré, manquant de sens relationnel (bref, à l’opposé…du stéréotype féminin, auquel ce dernier ne pourrait évidemment s’identifier !) Franchement, je n’ai pas souvenir, dans ma vie professionnelle antérieure, d’avoir côtoyé d’aussi caricaturaux et sinistres individus ! Il ne me semble pas non plus, quand j’observe les adolescent(e)s d’aujourd’hui, que l’usage de l’informatique, au lycée ou dans le cadre familial, soit particulièrement sexué : tous et toutes jonglent avec leur « téléphone couteau-suisse », leur console de jeu ou leur page Facebook avec la même dextérité…

J’irais plutôt chercher un début d’explication du côté du secteur lui-même, ou plutôt du côté des entreprises qui le composent. Bien souvent, je trouve que les termes utilisés pour décrire cette branche, la variété, l’évolution et la richesse de ses métiers sont restrictifs, étroits, abscons. Bref, pas attrayants, pas vendeurs et surtout ne reflétant pas la réalité des enjeux de ces métiers. Or, les technologies de l’information sont au coeur des transformations de l’entreprise et à la source des nouveaux usages observés dans la société toute entière. Voilà la réalité des métiers de la majorité des informaticiens d’aujourd’hui et de demain… Il me semble qu’il y a bien là de quoi motiver nos filles - si on leur expliquait mieux combien ce secteur porte le développement de nos économies…

Il y a presque trente ans, Steve Jobs débauchait John Sculley, alors directeur général de Pepsi, pour prendre la tête d’Apple. Il lui posa la question suivante, restée fameuse : « Voulez-vous passer le reste de votre vie à vendre de l’eau sucrée, ou voulez-vous changer le monde? »

Entreprises et recruteurs feraient bien de s’en inspirer…

Voilà donc une première piste de réflexion, que je laisse à vos commentaires, sur un sujet dont à mon sens on parle trop peu et qui m’intéresse évidemment à plus d’un titre !

Quand Sparte devient la référence d’Athènes

Vingt-quatre heures à Athènes avec l’équipe locale de ManpowerGroup pour discuter de la façon dont nous pourrions contribuer à bâtir des solutions pour l’emploi dans ce pays, dont le marché du travail est bien malade et depuis bien longtemps.

De mes échanges avec l’équipe et les responsables d’entreprises que j’ai pu rencontrer, ce qui frappe d’abord c’est la détermination de tous à rejeter les scénarios catastrophes et la volonté d’exorciser l’inquiétude par un fourmillement d’idées qui permettraient de construire un avenir plus riant.

McKinsey vient d’ailleurs de publier un rapport qui liste les secteurs à fort potentiel et qui conforte ainsi cette attitude combative: le secteur du tourisme, bien sur, qui représente aujourd’hui 22% du PIB mais qui est cependant moins bien positionné que celui du voisin turc ; l’agriculture, encore artisanale et gérée « à l’ancienne » par des coopératives archaïques (3% du PIB et 12% de la population active…) ; le secteur des énergies alternatives qui pourrait exploiter les ressources naturelles de ce pays magnifique…

Bien compliqué toutefois d’identifier qui et comment tout ceci pourrait être lancé et construit: la confiance à l’égard des politiques et du système administratif est nulle, les partenariats public-privé sont inexistants et il parait bien difficile de pouvoir attirer les investissements étrangers à court terme. Du coup c’est vers « les technocrates de la communauté européenne » (sic) que l’on imagine se tourner – et je note au passage qu’ici, en Grèce, technocrate est un mot dont le sens est tout à fait positif quand on l’oppose au mot politique !

Cette fracture entre la sphère publique et le monde privé est effrayante dans un pays qui aurait tant besoin d’une unité nationale pour faire face à l’étendue de ses problèmes. Le débat politique est vécu comme un gigantesque bargain avec l’opinion publique et les syndicats. Mais au quotidien il s’agit bien pour les entreprises et les individus de survivre. Les ingénieurs s’exportent, les cellules familiales se regroupent, les petits boulots au noir se multiplient, les entreprises se mettent en mode lean. Etre agile, faire beaucoup plus avec beaucoup moins…voilà le ‘new normal’ des entreprises en Grèce. Et l’Histoire est là pour rassurer. La cité souveraine de Sparte n’a t elle pas assis sa domination sur le monde hellénistique, trois siècles durant, par sa rigueur et son austérité ?

Aujourd’hui, Sparte, c’est le nom donné à quelques plans d’économies ou de conquête commerciale…et ce n’est pas un hasard !

Mots croisés – Démondialisation: les enjeux de l’emploi méritent mieux qu’une vision binaire

Invitée hier soir sur le plateau de Mots Croisés, l’émission d’Yves Calvi sur France 2. Autour de la table, Xavier Bertrand, Arnaud Montebourg, François Chérèque et Jean Peyrelevade. Sujet du débat annoncé: « Qui va payer la rigueur ? »

Mon parti pris : défendre un point de vue pragmatique de chef d’entreprise, et considérer que si le contexte budgétaire oblige à prendre des mesures immédiates et de saine gestion ( cf le plan Fillon de la fin août), celles-ci ne doivent pas détourner le pays de choix plus fondamentaux et de plus long terme. Quelles pistes pour améliorer la compétitivité du travail de notre pays ? Comment rompre avec cette dualité du marché de l’emploi, à la fois injuste socialement et inefficace économiquement ? Sur quels sujets l’investissement public doit-il se concentrer – ou au contraire s’alléger, dans un cadre budgétaire extrêmement et durablement contraint ?

Au-delà de ma traditionnelle frustration liée au genre de l’exercice (il est très difficile de cantonner une émission de ce type au sujet initial du débat), je suis sortie du studio avec un certain nombre de convictions nouvelles ou confortées.

Tout d’abord, ce qui sera nouveau en 2012, c’est que les grandes formations politiques présenteront des programmes dont le coût budgétaire sera nul, et que le débat sera plutôt de savoir sur quelle(s) catégorie(s) de population elles feront supporter l’effort fiscal ou la baisse des dépenses. Ce qui me semble indispensable, c’est de préserver les forces vives de ce pays. Et ces forces vives, ce sont les gens qui travaillent mais aussi ceux qui aimeraient travailler, et qui ne le peuvent pas parce que la réalité du marché du travail français est structurellement injuste.

Autre conviction : il n’est ni prudent ni raisonnable, en cette période difficile et anxiogène pour les Français, de faire passer pour des solutions ce qui n’est qu’utopie. Le concept de démondialisation, dont Arnaud Montebourg était hier soir l’ardent supporter, ne résiste pas à la réalité de notre économie : nous réalisons les deux tiers de nos échanges avec les pays de l’Union européenne, et c’est bien en Europe que nous perdons des parts de marché – et non dans le reste du monde. Parallèlement, le dumping social des pays émergents est une réalité. Mais reconnaissons aussi que le respect des droits fondamentaux tend à s’améliorer partout dans le monde : égalité hommes/femmes, droit syndical, travail des enfants…beaucoup reste à faire, bien sûr, mais la mondialisation a aussi entraîné un indéniable mouvement de moralisation du travail.

Bref, sortons d’une vision binaire et caricaturale : les enjeux qui sont devant nous valent bien mieux que cela, tout comme l’intelligence collective de nos concitoyens.

Guerre des Talents: pourquoi les femmes ont une carte particulière à jouer

“Winning the War for Talent in Emerging Markets”. C’est le titre d’un essai décoiffant publié il y a quelques jours par la Harvard Business Review, et dans lequel je retrouve avec une certaine jubilation bien des points relevés dans l’analyse de l’Ere des Talents, que ManpowerGroup a exposée à Davos en janvier dernier.

Au premier rang de ceux-ci, figure le constat que les multinationales placent aujourd’hui leurs espoirs de croissance future sur les marchés en développement. Les quatre plus grands pays (Brésil, Russie, Inde et Chine, ou BRIC), ensemble, représentent 40% de la population mondiale et ont pesé pour 45% de la croissance mondiale depuis 2007, (à comparer aux 20% du G7 !). L’importance grandissante sur la scène mondiale de ces quatre pays est en train de remodeler la façon dont fonctionne le monde des affaires car ils constituent en fait le socle de la reprise mondiale. Il y a pourtant un obstacle fondamental à leur expansion continue: la pénurie de Talents.

Pour y répondre, les multinationales ont longtemps opté pour la même solution: l’envoi de cadres « maison » à l’étranger, très majoritairement masculins et formés dans des universités nord-américaines et européennes. Cette solution n’est plus satisfaisante. Confrontées à la croissance rapide et soutenue de ces nouveaux marchés, les entreprises savent qu’elles doivent sortir des sentiers battus pour trouver et développer les compétences dont elles ont besoin. Mais jusqu’ici, elles n’ont pas su où chercher, avancent les auteurs. Et c’est là que la thèse de la Harvard Business Review me séduit tout à fait, à la fois en tant que chef d’entreprise et en tant que femme.

En effet, ses auteurs font le pari que le visage du Talent dans les économies émergentes sera très probablement féminin.

Plusieurs raisons à cela : le nombre sans cesse croissant de femmes dans l’enseignement supérieur tout d’abord ; mais surtout leur caractère (ou leur genre ?) : ces femmes sont ambitieuses et veulent profiter au maximum de leurs pouvoirs ; ainsi, plus de 80% des femmes instruites au Brésil et en Inde aspirent à des emplois dits supérieurs; en Chine, c’est plus de 75%. En comparaison, seules 52% des femmes hautement qualifiées aux Etats-Unis ont la même volonté.

Cette analyse, étayée par une méthodologie qui me paraît tout à fait sérieuse, va à l’encontre de bien des préjugés occidentaux selon lesquels les femmes du tiers-monde sont vus de façon quasi-systématique comme des victimes ou des opprimées, dont le potentiel serait occulté par la pauvreté et la présence reléguée à la marge par une culture dominée par les hommes.

Or, tout comme aux Etats-Unis et dans d’autres économies développées, les femmes dans les marchés émergents sont diplômées d’universités et d’écoles supérieures à un niveau équivalent et souvent supérieur à celui des hommes – et entrent en masse sur le marché du travail !

Attention, cependant : même si ces femmes hautement qualifiées ne sont globalement ni victimes d’oppression, ni des caricatures culturelles, les entreprises auraient tort d’imaginer qu’elles sont des clones de leurs homologues des pays industrialisés avancés. En fait, leur dynamique de carrière est plus complexe et mélange à la fois opportunités et défis – qui sont fondamentalement différents.

Je ne citerai pas tous ces défis, mais je retiens le sentiment de « culpabilité filiale », qui est un peu le pendant de la « culpabilité maternelle » occidentale, et qui oblige les femmes à freiner ou abandonner leur carrière pour s’occuper des parents âgés de la famille élargie ; ou encore le lieu de travail : dans de nombreux pays émergents, il y a une telle désapprobation sociale à l’égard des femmes voyageant seules (parfois justifiée par des dangers objectifs), que celles-ci évitent souvent les secteurs de l’industrie qui exigent des déplacements importants…

Ainsi, avance cette étude, alors que les entreprises renforcent chaque jour leur présence sur les marchés émergents, elles ont là une occasion unique pour réussir : il s’agit pour elles d’établir des systèmes et des procédures de gestion des Talents qui permettent aux femmes hautement qualifiées de s’épanouir et de contribuer à la croissance du système aussi pleinement que leurs pairs masculins, dans ces pays.

Je serais tentée d’ajouter que cette exigence devrait être universelle, non ?

Emotion et entreprise…

Une rencontre récente avec des leaders d’entreprises m’a donné l’occasion de dialoguer autour de la gestion des émotions dans l’entreprise et j’ai réalisé qu’il y avait là un tabou intéressant à chatouiller…

Le point de départ était provoquant sans doute puisque j’affirmais qu’il devait être acceptable dans un comité de direction de montrer une émotion, une faiblesse, voire une larme de frustration ou de déception. Je crois qu’il y a dans cette capacité d’accepter les émotions des autres une vraie preuve d’inclusion des différences et c’est bien là le stade avancée de la gestion de la diversité dans l’entreprise.

Accepter l’émotion d’un ‘pair’, quand elle semble montrer une vulnérabilité, est d’expérience beaucoup plus difficile qu’accepter un raisonnement différent parce qu’ancrée dans une autre culture ou une autre expérience que la sienne bien que ceci soit loin d’être un acquis et demande un vrai travail d’équipe.

Dans une assemblée de manageurs, on peut être gêné par une colère mais on l’accepte bien plus aisément qu’ une voix qui chevrote ou un œil qui se voile d’une larme.. celle-ci embarrasse ! Culte naïf du patron invulnérable ou code aseptisé du leadership rationnel, on sait bien pourtant que la performance dépend très largement de la capacité à générer des émotions positives motivantes ou à surmonter des épreuves ou les échecs inévitables… l’émotion est le moteur des leaders, acceptons donc qu’elle se montre sous toutes ses facettes dans nos comités de direction… au moins un peu !

Mais par honnêteté de mon propos, je vous dois un mot sur le contexte de cette réflexion.. nous parlions des femmes dans l’entreprise et de ce qui pouvait changer dans les dynamiques d’équipes de direction quand elles y étaient plus nombreuses. Sans évidemment vouloir ériger ce point de vue en vérité (j’ai connu des hommes émotionnels et des femmes ne divulguant rien), je citais là mon patron, Jeff Joerres, le CEO de ManpowerGroup , qui dit volontiers que depuis que l’Executive Management Team de notre groupe est à parité il y a beaucoup plus d’émotion dans nos meetings. Il dit aussi que nos meetings ont gagné en densité et en professionnalisme.. aucune femme patron n’ayant le temps de perdre du temps..

Un été différent après la crise..

La gestion des pointes de charge chez nos clients.. Nous abordons l’été qui est traditionnellement une période de forte demande dans l’interim dans tous les pays et partout le même commentaire de la part de mes équipes: nos clients ont modifié leur demande parce qu’ils gèrent leur équipes différemment après la crise ou que leurs marches sont aujourd’hui différents.
Ces derniers mois ils ont appris à gérer mieux les congés et le temps de travail de leurs propres équipes et à ne remplacer ou compléter qu’à strict bon escient, ils sont aussi face à une volatilité plus forte de leur business et gèrent le risque au plus près, d’où une demande de réactivité encore plus forte et une demande de compétences encore plus pointues pour nos intérimaires qui doivent être instantanément productifs et intégrés.
En France nos clients industriels nous demandent d’être prêts et de préparer des équipes pointues pour la rentrée.
En Espagne alors que la saison touristique s’annonce plutôt favorable nos clients retiennent leurs commandes, et les libèreront au dernier moment.
En Italie, nos clients industriels se sont eux tournés vers l’Asie et leur saisonnalité en a été significativement affectée, ce qui modifie nos traditionnels marchés d’été.
Tout ceci a d’évidence un impact sur notre façon de délivrer de la valeur à nos clients et nous ramène au « skill missmatch » dont je parlais dans mon dernier billet.
On peut aussi se dire que l’analyse macro du marché de l’emploi, toujours fondée sur des comparaisons historiques, devient plus incertaine quand vient l’été..

Le « skill matching challenge (*) », plus pressant et concret que jamais

Cela fait quelques semaines qu’entre mes différents voyages, je n’ai pas pu prendre le temps d’écrire quelques lignes pour mon blog.

Aussi variées qu’aient pu être mes occasions d’échanges ces dernières temps je suis frappée de la récurrence du thème de l’écart entre les compétences demandées par les entreprises et celles disponibles sur les marches du travail.

A Vienne au World Economic Forum, la table-ronde consacrée à l’efficacité des marchés de l’emploi m’a donnée l’occasion de constater la difficulté des politiques confrontés à ce paradoxe et aux tensions sociales qu’il engendre.

A Barcelone, alors que l’on entendait les cris des étudiants manifestant sous nos fenêtres, on m’expliquait les freins, voir les refus, de propositions d’emploi nécessitant une mobilité géographique.

Aux Etats-Unis, j’ai constaté que des branches entières de l’industrie informatique ne pouvaient répondre à leurs clients en raison de la difficulté nouvelle rencontrée par les ingénieurs indiens à obtenir un visa…

A Nantes enfin, hier soir, j’écoutais les solutions mises en œuvre par nos agences pour former des agents de production polyvalents, des soudeurs, des informaticiens, des opérateurs de saisie, « comme en 2007 », alors que les chiffres du chômage augmentent à nouveau en mai.

Comment comprendre – et tolérer même – que la plupart des employeurs selon la dernière enquête de ManpowerGroup, déclarent rencontrer des difficultés de recrutement dans des pays fortement affectés par le chômage ? En France, d’après l’enquête « Besoins en Main d’œuvre 2011 » de Pôle Emploi, ce sont près de 40% des employeurs qui anticipent de tels problèmes pour l’année à venir…alors même que le dernier baromètre Manpower des perspectives d’emploi pour le 3ème trimestre 2011 révèle leur optimisme, avec un solde net d’emploi à son plus haut niveau depuis trois ans !

Comment rapprocher des données qui semblent inconciliables ? Ne peut-on trouver, parmi les 2,6 millions de chômeurs de catégorie A et les 1,4 millions de salariés qui n’exercent qu’une activité réduite (catégorie B et C), les compétences recherchées ?

A la lecture de ces chiffres – qui, à l’instar de tous les chiffres de l’emploi, sont toujours suspects a priori d’être biaisés –, certains accusent les employeurs de créer en réalité une pénurie artificielle en offrant des conditions de travail et de rémunération qui décourageraient leurs potentielles recrues. Le patronat de son côté insiste plutôt sur l’inadéquation entre le savoir-faire et le savoir-être des candidats, d’un côté, et les attentes de l’entreprise, de l’autre, dans un contexte d’intenses pressions sur les marges et de concurrence internationale accrue.

Comme souvent dans ces polémiques, chacun a sa part de vérité.
Dans le monde d’aujourd’hui, qui se remet difficilement d’une crise aigüe, les entreprises n’ont effectivement pas d’autre choix que d’apprendre à « faire plus avec moins ». D’où l’enjeu numéro un qui est désormais de trouver la bonne personne, au bon endroit et au bon moment. Les Talents sont rares, et ils le seront toujours davantage à mesure que la crise démographique s’amplifiera. C’est aussi le cas dans les emplois improprement et injustement appelés « non » ou « peu qualifiés » : dans une économie plus largement orientée « services », les compétences transverses de savoir-être sont indispensables.

Vienne, Barcelone, Milwaukee, Nantes : en quelques semaines, bien des conversations et des échanges au cœur desquels les thématiques développées par notre Groupe autour de « l’Ere des talents » se sont révélées plus prégnantes que jamais.

J’y vois autant le signe de la justesse de notre analyse que celui de sa pérennité.

(*) Le titre de ce billet est emprunté au Centre européen pour le développement de la formation professionnelle, qui, l’an dernier, a publié une passionnante (et inquiétante !) étude sur les disparités entre compétences et emplois disponibles sur le marché du travail européen.

L’innovation, arme anti-crise

Je viens d’arriver à Vienne, où est organisée la réunion annuelle du World Economic Forum, consacré à l’Europe et à l’Asie. Sans doute moins médiatisée que la rencontre de Davos, qui a lieu chaque année en janvier, il s’agit néanmoins d’un événement considérable, qui rassemble des dizaines de chefs d’entreprises, managers, journalistes, chercheurs, etc. C’est pour cette raison que ManpowerGroup en est un des principaux partenaires.

Je devine que beaucoup d’entre vous imaginent – inquiétude légitime ! – qu’il s’agit encore d’un lieu où les « grands de ce monde » se retrouvent pour bien manger, dans de beaux endroits, en échangeant des propos polis.

Il s’agit, fort heureusement, de tout autre chose.

La rencontre de cette année est intitulée : « Expanding the frontiers of innovation », mot d’ordre qui s’applique bien aux pays dont je m’occupe aujourd’hui au sein de ManpowerGroup. N’est-ce pas par l’innovation, l’audace que sortiront définitivement de la crise non seulement la France ou l’Italie, mais plus encore ces pays terriblement impactés que sont la Grèce, le Portugal ou l’Espagne ?

C’est en tous les cas le message, faits et chiffres à l’appui, que je tenterai de défendre au cours d’une table-ronde intitulée « Making Labour Market Work », à laquelle je participe. Signe que le World Economic Forum est bien plus ouvert qu’on ne peut l’imaginer, je vais confronter mon point de vue avec des personnalités aussi diverses que :

- le président de la République de Slovénie, spécialiste internationalement reconnu des droits de l’homme, à la tête d’un pays très dynamique qui a cependant considérablement souffert de la crise,

- le Secrétaire Général du Trade Union Advisory Committee, John Evans, personnalité clé du syndicalisme européen,

- B. G. Srinivas, membre du comité executive du groupe indien Infosys,

- Victor Orban, Premier ministre hongrois.

Le modérateur de la réunion, Daniel Gros, directeur du Center for European Policy Studies, aura sans aucun doute lui aussi de nombreux commentaires pertinents. Il est l’auteur d’un papier tout à fait passionnant sur le déficit des talents à prévoir dans des économies longtemps tirées par le boom de l’immobilier, que je vous invite à lire…et à commenter.

« The Future of work » et l’ère des Talents

Un ami m’a tout récemment fait parvenir le Livre blanc de l’Aspen Institute (un think-tank américain destiné à « mettre en valeur un leadership fondé sur des valeurs et encourager les individus à promouvoir les idées et idéaux contribuant à l’amélioration de la société ») : The Future of Work.

J’ai dévoré ce rapport de grande qualité intellectuelle, alimenté par des chefs d’entreprise, créateurs, universitaires et responsables politiques de haut niveau. Certains passages prospectifs stimulent l’imagination et la créativité tout en soulignant la gravité des enjeux et certains exemples, pourtant réels, donnent le sentiment que nous vivons déjà un film de science-fiction.

J’ai été ravie de constater aussi que, en bien des points, l’analyse mise en avant par l’Aspen Institute rejoint celle du Human Age (« l’Ere des Talents »), développée par Jeff Joerres, PDG de ManpowerGroup à Davos en janvier 2011 ; les nouvelles technologies numériques de l’information et de la communication transforment le travail et la société, avec pour impact notables :
• la globalisation des marchés ;
• une pénurie de talents qui s’aggrave en Occident, renforçant l’absolue nécessité d’une réorganisation profonde du travail ;
• le rapport des individus au travail change en profondeur, surtout depuis l’arrivée de la génération Y sur le marché du travail et l’émergence de nouveaux comportements et nouvelles attentes – comme les prises de conscience sociale et écologique.

Je ne boude pas mon plaisir. Tout d’abord parce que je n’aime pas me sentir seule ! Il est donc très agréable de voir nos analyses confortées par des organismes comme l’Aspen Institute. Et, surtout, ce Livre blanc met du baume au cœur : nous sommes dans le vrai, défendons avec ardeur notre vision de l’Homme pour que les institutions (entreprises et gouvernements surtout) changent avant qu’il ne soit trop tard.

Vous pouvez télécharger le Livre blanc ici (en anglais). Et comme parmi les enjeux cruciaux mis en avant par le rapport figure le difficile traitement d’une information surabondante, je vous fais ici une confidence : sur l’Atelier de l’emploi du nouveau site web de ManpowerGroup France, vous retrouverez une série de billets -en français- consacrés à ce travail dont, j’espère, les enseignements circuleront très largement.

« Human age » au Sénégal…

Une ballade touristique au Sénégal m’a donnée l’occasion de visiter une unité de transformation de noix de cajou. La promesse était la découverte d’un arbre, d’une pomme, d’une graine dont j’ignorais tout, à part son intérêt gustatif et calorique.

Ce que j’ai visité était beaucoup plus familier: l’entreprise d’une personne qui choisit d’aider les autres en les faisant travailler, entreprise qui n’a pas d’autre option que d’être rentable puisqu’ici aucune aide gouvernementale n’est imaginable.
Joseph a sans doute autour de 60 ans, il a été instituteur, mais a décidé de se tourner vers l’agriculture pour exploiter la terre plantée d’anarcadiers qu’il a hérité de sa famille. Il nous explique les huit étapes du processus de production de la noix de cajou: séparer les pommes de leur graine, cuire à la vapeur, sécher au soleil, casser la coque, griller la noix, enlever la dernière peau, assaisoner, ensacher…
J’avoue ma stupéfaction lorsque je réalise que chaque noix est cassée à la main à l’aide d’une espèce de trancheuse venue d’Inde, de même que c’est une par une qu’on lui enleve sa derniere petite peau !
Processus de production très artisanal, donc à forte consommation de main d’oeuvre, en tous les cas au Senegal quand on ne dispose ni d’eau courante, ni d’electricité…
Joseph, lui, a decidé de n’employer que des personnes handicapées et des jeunes filles-mères.  Parce qu’elles sont plus motivées et que, rejetées par les autres, elles apprécient ce travail communautaire qui ne motive pas les hommes en bonne santé. Mais surtout, bien sur, parce que c’est son choix de vie, un engagement personnel: agir contre les ravages de la poliomyélite qui pourrait être prévenue, et soutenir ces jeunes filles, dont la crédulité d’hier les prive aujourd’hui du soutien de leur famille.
Nouvel étonnement: la totalité de la production de l’unité de transformation de Joseph (deux tonnes et demi de noix de cajou), est vendue uniquement grêce à son réseau qui lui amène les touristes qui achètent, promettent leur support et le plus souvent tiennent parole… Béquilles, chaises roulantes, quelques chèques aussi bien sur pour soutenir les projets de developpement de Joseph: 30% de production en plus l’année prochaine, une crèche pour les bébés de ses employées, un silo en dur pour réduire les pertes de noix qu’il ne peut pour le moment mettre a l’abri des prédateurs…

Quand on y rajoute un souci constant d’écologie, par le recyclage de tous les déchets, la recherche de saveurs raffinées pour séduire des clients exigeants, cela donne une histoire à la fois très traditionnelle et très moderne…

Joseph n’est pas sur Internet, encore que maintenant…mais il cultive son réseau, la preuve ! On trouvera cependant sa trace sur le web, de façon très sérieuse ici, sous un angle plus touristique là, et très documenté  là encore.

Je vous donne aussi son adresse:
Joseph Diamacoune
Unité de transformation de noix de cajou senghalene
Seghalene Oussouye
Sénégal