Take Away from Davos

Le forum de Davos est un moment et un lieu particulier que l’on apprécie qu’après en avoir domestiqué les rites et les usages, pour ce qu’ils offrent de rencontres et de brassage d’idées – probables ou improbables.

Voilà ce qui m’a frappée cette année:
- une atmosphère contrastée entre des préoccupations fortes pour 2012 (récession, euro, chômage, problèmes sociaux…) et la tentative de se projeter plus loin, avec le sentiment qu’il faut construire l’après d’une periode qui touche à sa fin, qui a compromis la fausse promesse d’un avenir « meilleur pour tous ».

- une prise de conscience de l’ampleur du chômage des jeunes, et de la nécessité de se mobiliser et de réinventer à la fois modèles d’éducation et systèmes de formation.

-un retour à des visions régionales avec ce que cela peut apporter de tensions, alors que ces dernières années, le monde vu depuis Davos était avant tout global.

Ce  que j’ai vu et entendu:
- des Américains très critiques à propos de la zone euro, en particulier concernant les pays du sud de l’Europe,  pronostiquant (ou souhaitant?) la fin de la monnaie unique dans plus d’un cas (ou d’une analyse ?) sur deux.

- des pays émergents sûrs d’eux et de leur potentiel, et concentrés sur leur propre avenir

-  des Européens engagés dans la construction de leur avenir, mais tiraillés par les moyens et méthodes à adopter pour le construire.

- le ‘Talentism‘, devenu bien plus qu’un concept:  une réalité aujourd’hui, que Manpowergroup a exposée l’année dernière, et qui consiste à expliquer que la croissance des entreprises dépendra principalement de leur capacité à attirer les talents dont elles ont besoin. Aucun doute: cette analyse est devenue une évidence pour beaucoup de business leaders.

-une interrogation sur la façon de construire une nouvelle forme de leadership qui sache, à la fois, générer  dans nos organisations l’innovation nécessaire à leur croissance et capturer l’énergie et la créativité de leurs collaborateurs: local et global, mais aussi collaboratif.

- un engagement fort concernant la place des femmes et  la parité, mais un Forum qui accueille 1 600 grands décideurs, dont seulement 17% de femmes contre 16% l’an dernier.

Une féminisation à pas de fourmi, en somme…

Machine à trier : le débat

Jeudi soir dernier, débat sur la « Machine à trier la jeunesse » à l’ESCP-Europe, organisé par la Fondation ManpowerGroup en partenariat avec Libération.

Premier constat : le sujet attire les foules ! Salle de 400 places pleine à craquer pour écouter les propositions de Xavier Bertrand et de Vincent Peillon. Et un tweet live qui a fonctionné à plein toute la soirée, au point de saturer le réseau Wifi !

Deuxième constat, réconfortant lui aussi : le diagnostic, présenté par Stéphane Carcillo, un des auteurs, fait consensus. Il y a bien deux jeunesses en France. Avoir des universités d’excellence capables de rivaliser avec les meilleures au niveau global est très important, mais il est aussi urgent de se préoccuper des 150 000 élèves qui sortent chaque année sans qualification et de tous ceux qui peinent tant à s’intégrer dans le monde du travail !

Xavier Bertrand l’avoue : « Personne ne peut faire le malin, ni à droite ni à gauche, sur la situation de la jeunesse en France ». Et Vincent Peillon a même dénoncé « l’hypocrisie républicaine de l’école » . Devant ce réquisitoire imparable, aucun ne s’est donc hasardé au jeu mortifère de  ‘c’est la faute de…’ et devant l’étendue du problème tout le monde est d’accord : il faut agir, changer… tant mieux !

Mais justement, côté propositions, on ressent la difficulté à s’attaquer à l’ensemble du problème et ses ramifications. Qu’on ne fasse pas par exemple systématiquement le lien entre école et emploi des jeunes n’arrête pas de me surprendre!

Xavier Bertrand a rappelé le rôle fondamental de l’apprentissage, suggéré que la dernière année de bac pro se fasse obligatoirement dans ce cadre ; Vincent Peillon a appelé à concentrer les moyens sur la petite enfance, et le socle commun de compétences, qui font souvent défaut aux jeunes qui rentrent dans nos entreprises.

Mais quid de la réconciliation entre l’institution scolaire et l’entreprise ? Quid d’un vrai système d’orientation ? Quid du décloisonnement des filières d’éducation et des ponts avec celles de la formation professionnelle?

Et puis tout simplement quid du lien avec la reprise de la croissance si on arrivait à reconnecter rapidement une partie de ces jeunes à des filières d’avenir?

Alors on me dit que traiter de l’ensemble de ces sujets en deux heures était mission impossible, que le contexte politique tendu incitait peut être nos deux politiques à la réserve, et que donc s’accorder sur un diagnostic complexe, ce n’est pas si mal…

J’en déduis qu’il faut persévérer, continuer le débat en essayant de le focaliser sur les solutions..

Donc appel à toutes vos bonnes volontés, vos idées et propositions nous intéressent !

L’indispensable renouveau du leadership

C’est un mot de la fin du 20eme siècle; enfin, je veux dire un mot que nous avons beaucoup utilisé ces trente dernières années dans nos organisations pour définir nos modèles de management, mais aussi, avouons-le, pour demander plus à nos manageurs dans un monde plus complexe, plus rapide, plus global.

Vision, capacité à communiquer et à entrainer, courage, résilience, capacité à avoir un jugement informé, capacité à décider, à développer ses collaborateurs, à construire des relations de qualité avec ses clients et ses stakeholders… Autant de composantes répertoriées et évaluées dans les différentes modèles de compétences que nous utilisons pour nos manageurs.

S’il est facile de décrire chacune de ces caractéristiques, la vraie question demeure : « comment tout cela se développe » ? Revues, livres, séminaires multiplient les études de cas et la confrontation à des situations particulières, feed- back et coaching complétant la panoplie des outils destinés à développer les leaders. Si on le regarde de façon critique, ce processus destiné à créer de l’expérience est artisanal, difficilement mesurable et bien lent…

Pour autant, jusqu’à présent, nous nous en accommodons. Même si nos organisations sont plus globales, même si le temps s’accélère, même si l’avenir est incertain, nous acceptons encore que les horizons de développement soient de 2 ou 3 ans et nous pensons savoir comment exposer nos manageurs aux situations auxquelles ils doivent apprendre à faire face.

Mais tout ceci est-il suffisant alors que nous sommes confrontés à une nouvelle vague de changements profonds qui vont demander de développer un nouveau type de leadership ?

Ce que nous appelons, chez ManpowerGroup, l’Ere des Talents se caractérise par un rééquilibrage des zones de croissance, des évolutions technologiques qui bouleversent nos métiers et business modèles, des enjeux de management complexifiés par le décalage entre les compétences requises et celles disponibles et de nouvelles organisations du travail.

Autant d’enjeux majeurs dont on peut imaginer qu’ils vont exiger un autre type de leadership, la période de transition que nous commençons à entrevoir réclamant elle des profils de passeurs capables de faire passer nos organisations du monde d’aujourd’hui à celui, si différent, qui se dessine.

Bien sur, consultants et académiques vont s’emparer du sujet et nous proposer de nouvelles idées et concepts. Mais la question pratique du qui, du comment, de la transition vers ce new normal se posera crument.

Alors autant y réfléchir tout de suite et partager les enjeux entre des hommes et des femmes aujourd’hui leaders dans nos organisations, curieux du futur et ayant envie d’y jouer un rôle.

Comprendre, partager, confronter points de vue et expériences, c’est l’ambition que nous nous fixons au Cercle du leadership.

Parce que c’est ça, le leadership !

2012, pour bâtir le 21ème siècle ?

On dit souvent que les siècles ne commencent vraiment qu’autour de leur dixième année et, en général, par de sérieuses remises en questions des fondamentaux du siècle precedent.

2012  démarre sur une perspective de récession, sinon de croissance nulle, notre lot de problèmes de 2011 restant fondamentalement non résolus.  Autant dire que la gestion de la crise occupe toutes nos énergies: survie des entreprises en difficulté de financement, gestion d’un chômage qui ne peut que progresser, réduction des déficits publics…autant de problématiques majeures auxquelles il faut essayer d’apporter des solutions avec une visibilité quasi nulle sur la suite des évènements.

C’est cette absence de visibilité qui me frappe tout particulièrement dans les discussions de toutes natures auxquelles je participe. Et je ne parle pas là de ceux qui, en septembre dernier, affirmaient que tout allait bien. Ce sont les mêmes qui prévoient aujourd’hui le pire d’ici quelques mois ! Je ne parle pas non plus de ceux qui pratiquent la méthode Coué et assurent que nous ne sommes que dans une crise financière (qui engendre nos difficultés économiques), rêvant sans doute ainsi à un retour à l’état ante dès lors que nous aurions réussi à maîtriser les marchés financiers.

Non, je parle plutôt de la difficulté  de tous à réellement envisager que certains de nos fondamentaux du siècle précédent puissent disparaitre totalement  dans les années à venir – et à en tirer ainsi les conséquences.  Oh bien sûr,  on « joue » avec les idées, les notions, les tendances :  prédominance de la Chine, éclatement potentiel ou fédération de la zone euro, fin de notre contrat social, bifurcation sociale entre pauvres et riches, qualifiés et non qualifiés,  nouvelles organisations du travail, nouveaux impacts des technologies, que sais-je encore… Mais tout ceci reste prudemment conceptuel: nous nous gardons bien d’en qualifier et d’en mesurer les impacts concrets et cumulés sur nos vies et nos sociétés.

Pourtant il me semble qu’il serait très utile de faire  l’exercice de se projeter un cran plus loin pour trouver des solutions plus pertinentes à nos problèmes d’aujourd’hui. Nous le faisons dans nos business car nous savons que sans s’abstraire de l’immédiat nous ne faisons qu’optimiser ce que nous faisons déjà et passons ainsi à coté des innovations de rupture ou des transformations majeures indispensables.

L’exercice, appliqué au monde du travail, nous dirait par exemple que nous sommes à l’aube d’une nouvelle vague d’impact des technologies de l’information, et qu’avec des organisations d’entreprises fondamentalement différentes, des technologies d’analyse de données infiniment plus puissantes, une capacité généralisée de connexion entre machines, des pans entiers de nos métiers d’aujourd’hui vont se transformer et disparaître et que les structures de management en seront largement impactées. Et pour la première fois, ces évolutions technologiques vont toucher significativement aussi des métiers de cadres et de management. Les schémas de représentation et de dialogue social, mais aussi l’organisation de notre protection sociale, en seront évidemment bouleversés.

Bien sûr, de nouvelles activités, de nouveaux métiers vont apparaître. Mais pour bénéficier de leur capacité de traction pour la croissance, faut-il encore les imaginer et les anticiper et créer les conditions de leur développement, à la fois en terme de financement et en terme de compétences.

Toujours plus facile à dire qu’à faire, les exercices de projection devraient mobiliser les filières, regrouper entrepreneurs, chercheurs et académiques et déboucher sur de nouveaux cursus de formation ou de reconversion – autant de projets de  développement qui pourrait être financés par le grand emprunt (au lieu d’investir presque uniquement sur des infrastructures).

Cette capacité à se projeter permettrait, me semble-t-il, de décrisper un certain nombre de débats actuels, parfaitement vains à l’échelle de la décennie… Utopique ? Non, mais difficile sûrement car l’urgence plaide souvent pour un réalisme court-termiste. Et pourtant… Ce serait bien ça, non, du leadership ?

C’est donc ce que je nous souhaite pour 2012. Du leadership, du courage, des bonnes volontés prêtes à se mobiliser pour construire ce 21ème siècle dont nous accouchons dans la douleur !