Au-delà des constats, l’urgence de l’action

Les chiffres du chômage publiés hier soir sont particulièrement mauvais. La crise perdure, la crise s’intensifie – et la forte baisse de l’intérim observée au troisième trimestre anticipe malheureusement cette tendance. L’OCDE a révisé hier encore les prévisions de la croissance française (proche de zéro en 2012) et table maintenant sur un taux de chômage de 10.4% dans un an. Malheureusement, cela ne m’étonne pas : depuis plusieurs mois déjà, sur le terrain, nos clients nous font part de leur inquiétude pour les prochains mois. Ils manquent de visibilité sur leurs commandes et sur leur capacité à se financer.
Xavier Bertrand a annoncé hier soir plusieurs projets de mesures visant à amortir le choc de ce nouveau « trou d’air »: la simplification des mécanismes du chômage partiel va dans le bons sens, c’est un moyen efficace qui permet d’éviter l’ajustement immédiat des effectifs en cas de récession et de redémarrer rapidement quand l’environnement s’améliore. Il permet aussi de faire porter l’effort de façon plus équitable et non plus uniquement sur les sous-traitants et les collaborateurs intérimaires.
S’occuper de la sous-traitance et « changer la logique » entre les entreprises donneuses d’ordre et les sous-traitants va également dans le bon sens. Une conviction que je porte depuis longtemps, au sein du Collectif par exemple. Les entreprises aujourd’hui ont conscience que leur responsabilité va au-delà de leurs murs et englobe leur chaîne de production de valeur (sous-traitants, CDD, intérimaires, …). Aux entreprises et aux branches d’agir maintenant.

Et puis, Xavier Bertrand a aussi plaidé pour la création d’un CDI pour les intérimaires, un contrat de travail qui lierait un salarié intérimaire à une entreprise de travail temporaire au-delà du strict temps des missions. C’est un dossier sur lequel la profession réfléchit depuis plusieurs mois et c’est aussi une mesure qui pourrait répondre à des problématiques de professionnalisation, notamment celle de l’accompagnement des jeunes vers l’emploi.

S’il s’agit bien de décider de la mise en oeuvre la flexisécurité en France, j’y suis extrêmement favorable. Sécuriser les parcours professionnels, créer un équilibre gagnant- gagnant entre des entreprises, soumises à des pressions de plus en plus fortes, et des individus qui doivent avoir les moyens de faire évoluer leurs compétences et être accompagnés dans leurs transitions professionnelles : c’est bien en créant cette fluidité du marché du travail que nous allons trouver notre voie de croissance.

C’est dans cet équilibre, entre une flexibilité responsable et une sécurité nécessaire que je me situe. Et nos entreprises d’emploi ont d’évidence un rôle à jouer dans ces mécanismes.

En revanche, s’il s’agit de faire resurgir le vieux reflexe qui consiste à interdire les licenciements ou la flexibilité, croyant ainsi qu’interdire protège, là je m’inquiète.
Nos entreprises ont besoin, pour croître et créer des emplois, de s’adapter et d’être agile dans un monde incertain et imprévisible. La rigidité du marché du travail est un étouffoir tout autant qu’une machine à exclure – les jeunes en premier lieu. Et cette rigidité conforte un marché du travail à deux vitesses entre ceux qui sont dans les entreprises et les autres. Disons-le, ces dispositifs d’interdiction sont une fausse sécurisation.

Vous l’avez compris, le sujet n’est plus de savoir si la flexisécurité est utile ou nécessaire, le sujet est de savoir comment la mettre en place de manière responsable. Il y a urgence : il faut maintenant aller au-delà des mots et des constats, sans dogmatisme ni a priori.

Et travailler avec pragmatisme.

Leçon de stratégie en Israël

J’étais en Israël la semaine dernière. Un marché du travail et une conjoncture bien différents de ce que nous connaissons en Europe : Israël conjugue en effet un taux de chômage historiquement faible (6%, en baisse constante depuis 2009) et une croissance du PIB attendue à 5% en 2011, très liée à la vitalité de son secteur Hi Tech et à ses exportations.
Cette conjoncture très favorable a une conséquence immédiate : le marché du travail est un marché de demande, les candidats à l’embauche y sont rares, ce qui a évidemment favorisé l’activité des agences de recrutement, temporaire ou permanent. Culture locale entrepreneuriale aidant, et doté d’une réglementation minimale, le marché du recrutement en Israël est devenu extrêmement concurrentiel: les honoraires pratiqués y sont les plus bas que je connaisse en Europe, on travaille au succès et sans exclusivité, autant dire qu’aller vite est pour beaucoup plus important que faire bien.
Face à ce cercle vicieux, la stratégie de ManpowerGroup en Israël a été depuis longtemps de se positionner avec un service de qualité intransigeant sur l’éthique, le développement de solutions innovantes notamment dans la gestion de la diversité (dont j’ai déjà parlé ici) et avec une offre d’externalisation de gestion d’équipes, inventant en quelque sorte notre modèle du « Talent Based Outsourcing« .

Pour illustrer notre savoir faire, Orna Segal, patronne de ManpowerGroup en Israel m’avait donc organisé une visite chez Teva Pharmaceuticals. Teva (qui signifie « nature » en hébreu) est le leader mondial des médicaments génériques. Cette entreprise israélienne a connu une expansion spectaculaire en une trentaine d’années, passant d’un chiffre d’affaire de quelques centaines de millions de dollars à plus de 11 milliards aujourd’hui; Teva emploie 40 000 personnes dans le monde dont plus de 6000 en Israël – un effectif gigantesque rapporté à la taille d’Israel, ayant doublé dans les dix dernières années.
Partenaire de Teva depuis longtemps, ManpowerGroup Israel gère la totalité du centre de services partagés dédié à la gestion des ressources humaines, du recrutement à l’intégration dans l’entreprise, de la gestion de la paye à la gestion des ‘benefits’.
A ma question de la motivation de ce choix d’externalisation, la DRH de Teva Israel m’a répondu qu’il s’agissait pour eux de se concentrer sur l’essentiel : leur croissance qui réclamait toute leur énergie.
Pour le reste, dès lors qu’ils avaient défini très précisément leurs processus et que ManpowerGroup apportait un service d’excellente qualité et était force de proposition , elle considérait qu’elle avait ainsi la meilleure solution pour répondre à ses priorités opérationnelles.

Il faut dire que l’organisation de Teva est tout entière tournée vers l’exécution de la stratégie ambitieuse de conquête définie sous la houlette d’ un homme: Eli Hurvitz, qui venait de décéder lors de ma visite, provoquant une émotion tangible chez les collaborateurs de Teva, comme dans tout le pays. Sous sa direction, Teva a multiplié les acquisitions pour à la fois établir son leadership mondial dans les génériques, mais aussi anticiper l’impact de la fin de ses brevets. Innovation technologique, processus intégrés et automatisés, structures minimales, responsabilisation et confiance sont les maitres mots de cette organisation conçue ‘low cost’ pour fournir des médicaments moins chers au monde entier et néanmoins dégager les 25% de profitabilité qui lui permettent d’investir pour bâtir son avenir.
Dans le Jerusalem Post du matin, je lisais qu’Eli Hurvitz disait qu’il devait savoir ce que seraient les profits de Teva en 2050… De l’avis de tous , Eli Hurvitz, fils de plâtrier, était un bâtisseur de long terme qui avait su rester fidèle à ses valeurs et les faire partager à son entreprise .

Exigence, écoute, empathie, humilité, c’est ce que l’on ressent quand on visite Teva, et c’est un honneur pour ManpowerGroup Israel que de faire partie de leur aventure d’entreprise.

Au final, ma journée a été une vraie leçon appliquée de stratégie : se différencier via son offre, adapter ses processus pour la produire, mettre ses valeurs au cœur du management de ses équipes…

Apprentissage et agences d’emploi: une chance pour les moins qualifiés

 L’apprentissage fait presque consensus.

Presque, parce qu’à mesure qu’on le met en avant et qu’on le promeut, on s’aperçoit qu’il manque une partie importante de sa cible, peut-être la principale. J’ai déjà donné des chiffres ici à ce sujet : les jeunes les moins diplômés ont d’importantes difficultés pour trouver des entreprises prêtes à les accueillir. L’apprentissage progresse, mais d’abord chez les étudiants en BTS, licence pro, et masters…

Il faut écarter une fausse explication : les entreprises ne rechercheraient plus que des jeunes très diplômés, la jeunesse sans diplôme serait perdue pour le marché du travail. C’est une affirmation socialement dangereuse, et fort heureusement, économiquement fausse. La pénurie de bons profils touche tous les métiers, même ceux qu’on appelle à tort « peu qualifiés ». Mais si les entreprises hésitent à prendre davantage de jeunes en apprentissage, c’est que leur expérience leur a montré la complexité, les coûts directs et cachés de l’apprentissage, surtout pour les profils risqués des « décrocheurs ». L’encadrement de ces derniers nécessite plus de temps et d’efforts que celui de jeunes diplômés pratiquement « prêts à l’emploi », autonomes (ou presque !) dès les premiers mois de leur apprentissage. Les apprentis peu diplômés sont aussi plus jeunes, leurs projets professionnels moins aboutis, et leur situation personnelle et familiale manque souvent de stabilité.

 Toutes ces raisons expliquent le fort taux d’échec des apprentissages sur ces niveaux de qualifications (le taux de rupture atteint 22% pour un diplôme de niveau V, 8 % seulement pour les apprentis de l’enseignement supérieur). C’est un risque qu’une grande entreprise peut à la limite assumer, beaucoup moins une PME.

Dans nos métiers, nous connaissons particulièrement bien ces problématiques. Notre population d’intérimaires est composée à près de 60% de jeunes de moins de 30 ans. Près de la moitié d’entre eux sont « non qualifiés » au sens de l’Education nationale. Nous mettons en place pour eux des contrats de professionnalisation. Mais nous souhaitions depuis longtemps pouvoir également proposer des contrats d’apprentissage. La loi du 28 juillet 2011 relative au développement de l’alternance et à la sécurisation des parcours, dite « Cherpion », vient de nous en donner la possibilité. C’est une très bonne nouvelle ! Car je suis convaincue qu’il y a là un formidable levier de développement de l’apprentissage pour ces publics prioritaires. En effet, un apprenti hébergé chez nous pourra fréquenter plusieurs entreprises au cours de son contrat, en passant dans chacune d’elle un minimum de six mois. Parfait pour rebondir en cas d’échec et trouver sa voie… Les apprentis bénéficieront également d’un double tutorat : tutorat métier dans l’entreprise utilisatrice, tutorat RH chez nous. Voilà une réponse optimale au casse-tête administratif et aux coûts cachés de l’apprentissage qui décourageaient nombre de PME. Des PME qui par ailleurs n’ont pas toujours l’expertise ou les moyens nécessaires pour approcher des candidats, tester leur motivation et mesurer leurs compétences. Pour les apprentis, cette solution optimise leurs chances de trouver un emploi à l’issue de leur période d’apprentissage, puisqu’ils auront fait leur preuve chez plusieurs employeurs potentiels. La publication du décret qui doit définitivement permettre un développement inédit de l’apprentissage est imminente.

C’est une très bonne nouvelle pour les jeunes que nous allons ainsi pouvoir accompagner !

Services, croissance…et confiance (2/2)

La semaine dernière, s’est tenu le premier « Colloque national de l’innovation dans les services », organisé par le Groupement des Professions de Service (GPS). Une préoccupation commune et évidente pour tous les participants : faire mieux connaître l’apport des services dans l’économie et la nécessité absolue de sortir de ce schéma mortifère pour l’avenir de la France qui consiste à opposer industrie et services.

Comme le rappelait si justement Jean-Paul Betbèze, ce sont les services qui créent la culture d’innovation, l’aptitude au changement permanent et qui, le plus souvent, permettent la matérialisation de la création de valeur… Dans le jargon académique, on parle d’innovation « incrémentale »: elle prépare les innovations de rupture, qui, elles mêmes, ne peuvent s’imposer sans de nouvelles innovations plus modestes, qui précisent l’usage et font progresser la qualité des produits et services proposés…

Ce qui m’a frappée lors de cette réunion, ce sont les belles énergies positives des patrons présents, qu’ils dirigent des petites ou des grandes entreprises de services, et les notions omniprésentes dans leurs témoignages:

• La co-construction avec les salariés – comme avec les clients.
• La prise de risque , car on ne peut plus se contenter de répondre à une demande. Aujourd’hui c’est la solution innovante qui crée le marché , il faut donc prendre le risque de la créer et de la lancer.
• L’exigence de rester en avance et meilleur que ses concurrents. Travailler à conserver et renouveler la qualité du service offert, innover dans son modèle de commercialisation pour la matérialiser est une nécessité car c’est là qu’est l’avantage compétitif réel.
• Une relation avec le client qui évolue rapidement, demandant de combiner l’usage d’internet et des technologies, écoute et proximité, engagement sur les résultats et compétitivité des prix.

Tous ont décrit un cercle vertueux basé sur la confiance, l’implication des collaborateurs, des clients, des partenaires…et tous le vivent comme une réalité très concrète et une voie d’avenir pour notre économie.

A les écouter, j’avais une illustration bien vivante des propos de Kenneth Arrow, prix Nobel d’économie, que cite Bruno Rousset dans son blog : « Virtuellement tout échange commercial contient une part de confiance comme toute transaction qui s’inscrit dans la durée. On peut vraisemblablement soutenir qu’une bonne part du retard de développement économique d’une société est due à l’absence de confiance réciproque entre ses citoyens. »

Travaillons sur la confiance si nous voulons aider notre avenir…

La confiance, facteur-clé de la compétitivité

Vu hier une vidéo très instructive postée sur un site qui monte, Ted.com (qui héberge des vidéos de conférence en langue anglaise manifestement de grande qualité, sur les sujets les plus divers).

Le thème de la vidéo est assez classique : la montée des inégalités dans les pays développés et ses conséquences. La thèse que développe Richard Wilkinson, ce chercheur britannique spécialiste des inégalités sociales, l’est un peu moins : selon lui, à partir d’un certain niveau de développement, on ne constate plus de corrélation entre la richesse d’un pays et différents indicateurs de bien-être. Ces derniers sont en revanche fortement liés au niveau des inégalités observés dans la société. Ainsi s’expliquerait la faible performance relative des pays anglo-saxons mais aussi de la Grèce ou du Portugal en termes d’espérance de vie, d’incidences de problèmes sociaux divers (comme les addictions, la criminalité, le niveau d’illettrisme…) : dans ces pays, le niveau d’inégalité est particulièrement élevé, avec une forte différence de revenus moyens entre les 20% les plus riches et les 20% les plus pauvres.

Un autre élément me paraît particulièrement intéressant dans cette vidéo : dans ces indicateurs de développement, de richesse ou d’inégalité, la France se situe presque toujours pile à la moyenne, entre les meilleurs élèves (souvent en Europe du Nord), et les moins bons (pays méditerranéens, auxquels il faut rajouter les pays anglo-saxons sur cet indicateur des inégalités). C’est un fait que je peux observer sur le marché de l’emploi : il y a bien quelque chose de l’Europe du Sud en France, mais nous ne sommes pas non plus si éloignés de nos voisins nordiques ! Bref, la France brillerait-elle par son caractère… « moyen » ?

A y regarder de plus près, il existe cependant une spécificité bien française. La France occupe en effet une position « anormale » dès qu’il s’agit de mesurer la confiance que les individus ont les uns envers les autres.

Faibles inégalités = forte confiance envers ses concitoyens et inversement. Les Français, qui vivent dans un pays « moyennement inégalitaire », devraient avoir « moyennement confiance » les uns dans les autres. Et bien non ! Ils se méfient de leurs concitoyens à un niveau avec lequel seuls les Grecs, les Israéliens et les Portugais (bons derniers…) peuvent rivaliser.

Il y a quelques années, ce fait remarquable avait poussé des économistes à dénoncer la « société de défiance » dans laquelle nous vivions, ici en France.

Il faut bien sûr se méfier de ces indicateurs globaux qui reflètent parfois moins des comportements réels que des façons de répondre différentes selon les cultures de chaque pays. Ce chiffre révèle par ailleurs un état d’esprit français un peu frondeur et rebelle plutôt sympathique.

Mais il doit quand même nous alerter en cette période économiquement très troublée.

J’ai beaucoup parlé ici du rôle trop souvent négligé des services dans l’économie de demain. La création de valeur dans nos économies modernes repose de moins en moins sur la capacité à financer de grands projets industriels intégrés, assurés par un collectif stable et identifiable de salariés. Elle suppose en revanche de réussir à faire travailler ensemble des équipes diverses, mobiles, qui doivent œuvrer dans la même direction, même si leurs objectifs de long terme ne sont pas nécessairement les mêmes. C’est vrai aussi au niveau des entreprises, où les carrières sont moins linéaires, et dans lesquelles des équipes se structurent autour d’objectifs et de projets plus courts ; ça l’est également entre les entreprises, notamment entre donneurs d’ordre et sous-traitants.

Bref, sans confiance réciproque, le climat peut vite se tendre et la qualité globale des services et produits proposés se détériorer significativement.

Merci Gilles

J’etais ce week-end à l’enterrement d’un ami qui a été aussi mon manager pendant 5 ans au début de ma carrière professionnelle. Parce qu’il etait mon ami et parce qu’il m’avait tant apporté, à moi comme à d’autres, j’ai envie aujourd’hui de marquer de quelques mots sa disparition.
On me demande souvent de raconter mon parcours professionnel. Je réponds toujours que ce que j’ai réussi est dû aussi à ces manageurs et collaborateurs qui ont eu envie de me transmettre ce qu’ils savaient, envie de m’aider à progresser.
Gilles était de ceux là.
Il m’a appris que vendre, cela commence quand le client a dit non; il m’a appris à tenir ferme ses positions jusqu’au moment où il faut savoir composer; il m’a appris à réussir des « coups », à condition qu’avant, au quotidien on ait apporté de la valeur ajoutée; il m’a appris à ne jamais renoncer. Gilles n’était pas un théoricien du management, il n’était pas fan du reporting et des procédures non plus, il vivait avec son équipe à laquelle il transmettait son energie et on apprenait en faisant comme lui…
Il aimait la vie qu’il vivait comme une conquête et avec lui on l’aimait aussi…
Puisse chaque manageur savoir transmettre autant que lui !