Les jeunes, l’entreprise de 2020 et… la recherche de bien être.

Nous l’évoquions la semaine dernière, la quête du bien être personnel en entreprise est au cœur des préoccupations de nos jeunes diplômés. Pour cela, l’entreprise devra gagner en souplesse : plus « humaine » dans ses enjeux, elle devra aussi intégrer une logique de fonctionnement plus « communautaire ». Si j’ai émis des réserves sur les aspects les plus extrêmes de cette révolution suggérée, j’entends bien sûr leur volonté de ramener plus de liens dans ses fonctionnements. « Cocon » attentif, l’entreprise devient le lieu de l’épanouissement, du contact, du partage, avant de devenir parfois celui de la « providence ». Au risque de confondre les sphères privées et professionnelles ?

Quand bien être individuel rime avec sérénité. Détendus et bien dans leur peau, les salariés seraient plus efficaces, et plus impliqués. Oui, mais ce graal, comment l’identifier ? Il semblerait que celui-ci se situe précisément à la croisée de l’épanouissement individuel et du bien-être… collectif. L’entreprise de demain facilite donc la vie du salarié. Côté pratique, ce sont les crèches ou les cantines gratuites. Coté éthique, Samira Jamai et Nicolas Karecki proposent de réserver une partie de l’agenda des collaborateurs au développement d’un projet personnel, ou à des projets leur permettant de déployer leurs talents individuels. Enfin la poursuite du bien être corporel est assurée grâce à « des séances hebdomadaires obligatoires de yoga ou de tai-chi-chuan pendant les heures de travail » afin de réduire le stress au travail.
Pas d’individualisme, mais de l’authenticité : la communauté « choisie ». Pour autant, ce besoin des jeunes générations de voir leur personnalité reconnue ne signifie pas pour autant une montée de l’individualisme. « Convivialité », « partage », « lien » sont des mots qui reviennent le plus souvent lorsque nos jeunes auteurs décrivent les relations humaines dans l’entreprise qu’ils appellent de leurs vœux. Audrey Stiti rêve ainsi d’ « équipes dont les membres se respectent et s’apprécient : un souhait de l’entreprise qui a voulu développer la cohésion au détriment de la concurrence », tandis que Shapour Saba en appelle à « l’authenticité des rapports humains ». La plupart des contributions évoquent, en effet, l’importance d’appartenir à une collectivité, et n’opposent pas nécessairement épanouissement individuel et bien-être collectif : « connaître la vie des gens avec lesquels on travaille tous les jours, connaître leur entourage, tout cela participe du bien-être individuel et donc nécessairement au bien-être collectif » (Audrey Stiti). La collectivité en question sera donc davantage une communauté « choisie » qu’une communauté de fait. Ainsi, pour Laurent Lahmy, l’entreprise idéale favorisera les relations humaines « en laissant les individus se regrouper par centres d’intérêts (musique, culture, gastronomie, œnologie, voyages, photographie, cinéma) ». Harmonieux, authentiques, ces rapports humains favoriseront donc la recherche d’un ciment « dénominateur commun » que celle d’une concurrence inquiétante.
Le paradoxe de la providence. Hobbies partagés, fusion de la sphère privée et de la sphère professionnelle, fin de la concurrence entre les salariés : il y a, dans toutes ces contributions, une évocation de l’entreprise providence « idéalisée » dont je suis assez étonnée que le modèle, quelque peu étriqué, resurgisse maintenant… Le lecteur est en droit de douter de la possibilité d’un monde où tous les collaborateurs auraient « l’assurance d’être toujours pris en charge par l’entreprise », c’est-à-dire dépendants sur le plan affectif et social.. Et si cela est souhaitable ! A cet égard, l’une des contributions, plus distanciée, se singularise en dénonçant la dépendance affective susceptible de naître d’une telle relation : « Libérons le couple [que forment l’entreprise et son collaborateur] ! », nous dit avec humour Nicolas Loeillet. C’est justement cet exigeant couple « entreprise/ collaborateur » sur le long terme que je mettrais à l’honneur dans mon prochain billet, en abordant l’employabilité et la formation comme gages de reconnaissance. Bonne semaine !

Les jeunes, l’entreprise de 2020… ou l’illusion du « nuage démocratique »

Poursuite cette semaine de la réflexion thématique entamée la semaine dernière.

Nous l’avons vu, nos jeunes diplômés rêvent avant tout d’une entreprise plus « humaine »… dans tous les sens du terme. Une aspiration dans laquelle j’entends aussi un véritable cri du cœur : « Et moi là-dedans ? ». « Réussir, réaliser, satisfaire, créer, être reconnu », et « voir le fruit de son travail, comprendre son rôle individuel dans la réalisation commune » : bref, trouver sa place, exprimer ses talents et participer aux décisions… dans une entreprise « cocon » en charge de l’éclosion de chacun. Voici comment Romain Limouzin, jeune diplômé, envisage son rôle au sein de l’entreprise organisation.

De son côté, Nicolas Karecki rappelle « l’idée de l’époque (…) : donner plus de place à la personnalité de l’employé ». Une ambition louable et que je défends, mais dont les modalités tendent à remettre en question, non seulement le modèle, mais bien la viabilité de l’entreprise même. Un constat alarmant ? Disons plutôt très  idéaliste. Parlons-en en détail…

Le mot d’ordre ? La souplesse. « Ce n’est pas à l’Homme de s’adapter à l’Entreprise mais à l’Entreprise de s’adapter à l’Homme », nous dit Anne Laure Guermont Pour cela, souplesse à tous les étages : flexibilité du temps, de l’espace, choix des missions laissé à l’appréciation de chacun, temps dédié au développement personnel et surtout dialogue participatif. Les frontières et structures tendent à se diluer dans ce qui apparait comme une véritable « entreprise nuage » pour Laurent Lahmy… De son côté Nicolas Loeillet imagine « d’institutionnaliser, au sein des entreprises, l’idée de négociation du temps » avec la mise en place « de discussions propres à l’organisation spatio-temporelle du travail ». Laurent Lahmy traduit aussi ce souci de répondre aux préférences individuelles, via la mise en place d’un « marché virtuel d’assignation interne » qui permet aux collaborateurs de « choisir les missions qui leurs plaisent ». On l’aura compris, ce qui frappe ici c’est la prégnance de l’individu sur les enjeux et contraintes qui préemptent le bon fonctionnement de l’entreprise. 

La résolution des intérêts individuels dans la poursuite d’un intérêt général (et nécessaire), voilà une dimension fondamentale que tous tendent à occulter !

Stop au top down ! Corolaire nécessaire de cette flexibilité participative… et enseignement préoccupant, tous partagent une méfiance à l’égard de la hiérarchie, perçue comme une élite arbitraire de « ceux qui décident du dernier étage sans rien demander » (Audrey Stiti), « aveuglée par la croissance de sa production » (pour Romain Limouzin et Valentin Chaput)…

Halte à la hiérarchie ! C’est l’avènement de l’entreprise communautaire… et un brin totalitaire ! Première évolution proposée (par Audrey Stiti): « à midi, tous les salariés mangent ensemble. Chaque jour, à la même table. Ce n’est pas une obligation, c’est un usage. Le repas est payé par l’entreprise et tous se retrouvent, sans distinction de grade », tandis le manager de l’entreprise imaginée par Samira Jamai « n’hésite pas à effectuer des tâches qui incombent à des niveaux hiérarchiques inférieurs si besoin est, et ce sans même les dévaloriser ».

De la révolution… A travers leurs contributions, c’est un ordre nouveau – et égalitaire – qui se fait jour, et dans lequel la hiérarchie de l’entreprise est chamboulée . Le manager de l’équipe peut se retrouver assistant par rapport à une mission donnée, pour laquelle il est moins spécialiste que son subordonné … Relative, réversible, cette nouvelle hiérarchie repose sur une expression parfaitement démocratique des avis de chacun. Les collaborateurs doivent aussi pouvoir s’exprimer plus librement dans l’entreprise, et peser dans la prise de décision. « Plus de consensus, moins de bras de fer »nous dit Audrey Stiti, pour qui « l’entreprise [idéale] fonctionne sur un mode participatif où chacun amène des idées et où ces idées sont réellement entendues et prises en compte ».

…A l’utopie ! Valentin Chaput, quant à lui, imagine une entreprise dont le président-fondateur a décidé de se rebeller contre ses actionnaires et d’engager une révolution dans la gouvernance de l’entreprise ; le comité de direction y est élu démocratiquement par trois collèges : salariés, clients et actionnaires ! Révolution, rébellion : le mot est lâché et on ne peut que choisir de confronter (avec bienveillance, bien entendu !) les évolutions imaginées a la réalité de l’entreprise que nous connaissons tous aujourd’hui : ses impératifs de rentabilité, le temps à gagner, les contraintes qui conditionnent la prise de décision managériale.

Laissons à nos jeunes diplômés le temps de découvrir le management… en l’exerçant ! Je serai très curieuse de les retrouver dans une dizaine d’années et de relire, avec eux, leurs projets à la lumière (peut être plus crue ! ) de leur vécu.
En attendant, décisions collégiales, management participatif, hiérarchie réversible : on l’aura compris, ce qui sourd ici, c’est l’avènement imaginaire de l’entreprise communautaire. Car attention ! Pour nos jeunes diplômés, oui à l’expression de la personnalité, non à l’individualisme. Déjeuners, discussions, intérêts partagés, l’entreprise « cocon » conviviale doit assurer le bien être de chacun, tout en préservant sa liberté au sein d’une communauté « choisie ».

Nous en parlerons dès la semaine prochaine !. D’ici là, vos commentaires sont les bienvenus.

Les jeunes et l’entreprise de 2020 : la quête de sens

Rafraichissons-nous les idées ! J’ai récemment participé à une expérience enthousiasmante qui m’a permis de nourrir ma réflexion sur l’entreprise d’aujourd’hui et de demain. A un moment de crise, financière et morale, dans lequel il est tentant de la réinventer, de jeunes diplômés m’ont livré leur vision de l’entreprise idéale en 2020. Jury du concours lancé par l’Institut de l’entreprise, j’ai découvert dix candidats… et dix visions pertinentes, porteuses de leurs valeurs comme de leur rapport au travail.

Qui sont-ils ? Valentin, Alexandre, Romain, Nicolas, Shappour, Samira, Anne-Laure, Audrey, Laurent, Nicolas… Ils ont entre 22 et 24 ans, poursuivent des cursus de gestion, de journalisme, d’ingénierie ou de sciences politiques et graviront demain les échelons d’une entreprise multinationale, monteront leur entreprise, s’engageront dans une ONG… ou tenteront l’aventure à l’étranger. Je trouve l’initiative excellente : plutôt que d’interroger une batterie d’experts en prospective, management ou économie, on donne la parole à ceux qui en seront demain les principales parties prenantes. Mais leur entreprise rêvée, que dit-elle de l’entreprise d’aujourd’hui ? Quelles solutions, éclairages pour l’avenir pouvons-nous en tirer ?
Ce qui m’a frappé… et rassurée, tout d’abord : leurs aspirations résonnent avec un certain nombre de valeurs et de combats auxquels je crois et pour lesquels je me bats. Quête de sens, de bien être, de reconnaissance de l’individu; participation aux prises de décisions ; valorisation des talents ; exemplarité de l’entreprise et de ses dirigeants… ce constat donne des ailes ! Motivants, riches, parfois idéalistes, j’ai tiré de nos échanges une matière à réflexion que je souhaite vous faire partager en une série de billets thématiques que je vous invite à retrouver chaque semaine sur ce blog.

Premier enseignement, et pas des moindres : vécue comme un véritable « carrefour des possibles » : la crise « morale » et « affective » actuelle (pour Nicolas Loeillet) donne une résonnance particulière à l’entreprise idéale, pour cette génération que je perçois très « morale ». « Détournée de sa place originelle dans la société » (selon Anne-Laure Guermont) et réduite « seulement [à] un chiffre d’affaires et une côte en bourse », l’entreprise de demain aura grand intérêt se réinventer. Comment ? En restaurant tout d’abord le lien affectif entre l’entreprise et les salariés, en redonnant du sens à leur implication, pour sortir de cette image de « (…) monstres froids, distants, mécaniquement programmés pour générer le plus d’argent possible, au mépris de tout le reste » (Laurent Lahmy)… pour redevenir une organisation dans laquelle on travaillerait à nouveau « par conviction ».

L’entreprise n’en est cependant pas perçue comme seule responsable, les modes d’exercice du pouvoir n’étant pas étranger à cette défiance. L’entreprise de 2020 valoriserait donc la responsabilité, l’exemplarité sans faille de l’entreprise et ses dirigeants, capables pour être légitimes, de « savoir écouter, savoir (se) remettre en question, savoir fédérer».

La clé ? Faire de la crise un tournant positif, redonner à l’entreprise sa finalité initiale, grâce à un « humanisme économique » (Shapour Sabah) qui remette l’environnement, l’innovation « utile » et la conviction… et l’homme au cœur de ses activités. Cet impératif est très bien résumé par Romain Limouzin, qui s’interroge sur « un monde où la tendance est de valoriser l’objet quand souvent l’acte et le sens sont les véritables ressorts humains ». Car l’humain, justement, constitue bien une attente cruciale : « une Entreprise c’est une équipe d’hommes, qui rend service à des hommes, pour enrichir des hommes » nous dit Laurent Lahmy… Humaniste, l’entreprise devrait aussi apprendre à se tourner vers le sujet et à davantage reconnaitre la personne au sein du collectif.

Je vous donne rendez-vous la semaine prochaine pour en parler. D’ici là, réfléchissons ensemble, vos commentaires et réactions sont les bienvenus !

Conseil économique et social : « Rompre avec la culture du consensus »

J’entre cette semaine au Conseil économique, social et environnemental (Cese), dans une délégation du Medef renouvelée: cinq femmes, contre zéro précédemment. A cette occasion, j’ai accordé une interview à Anne-Sophie Bellaiche, de l’Usine Nouvelle, que je reproduis ci-dessous :

Vous entrez cette semaine au Cese dans une délégation du Medef qui compte cinq femmes sur neuf personnes (1). Que faut-il y lire ?

L’idée, c’est de rompre avec une représentation du Medef qui était un peu «sénatoriale». Avec les femmes de la délégation, nous ne sommes pas en quête d’un fauteuil confortable de fin de carrière. Je ne recherche pas un quelconque bâton de maréchal au Cese. En revanche, nous partageons le goût d’une parole plus libre. Nous voulons amener un style et une vision plus modernes au Cese. Pour essayer de rompre avec une culture du consensus, où l’on palabre pendant des heures pour produire de l’eau tiède. Nous, les femmes, nous n’avons pas le temps de perdre du temps ! Nous sommes favorables à l’idée de rechercher des compromis. Le compromis n’est pas le consensus. Laurence Parisot a voulu changer la donne et envoyer un signal. Ce n’est pas gagné, mais nous allons essayer.

Vous parlez d’eau tiède, vous souvenez-vous par exemple des recommandations du dernier rapport du Cese ?

Non, je n’en connais même pas le thème. Et vous ?

Non plus…

Vous voyez, c’est typique. Cette assemblée qui choisit souvent des sujets pertinents ne pèse pas assez sur les débats de notre pays. Elle est pourtant dotée de moyens conséquents. Si je n’avais pas en tête le dernier rapport, je suis en revanche allée lire par curiosité celui produit sur les retraites. II concluait qu’il n’y avait pas de problème. Un comble… Voilà à quoi mène le consensus, il a vidé le rapport de son analyse et de recommandations concrètes. Le Cese aurait dû intervenir dans ce débat sur les retraites avec les différentes parties concernées, avoir un rôle plus actif.

Quels sont les sujets que vous souhaitez porter à titre personnel ?

Tout d’abord, la marche du Cese est amenée a évoluer. II fonctionnera plus par saisine du Parlement et du gouvernement. C’est une bonne chose car cela le forcera à être dans une logique d’actualité plus forte. II y a de vraies questions qui m’intéressent, portant sur l’avenir de notre société la compétitivité, l’emploi, la fracture sociale. Je siégerai dans la section finances publiques. La question de la prise en charge de la protection sociale et la dégradation des comptes sociaux est un enjeu clé. Étant, par mon métier, très impliquée sur les sujets du travail et de l’emploi, j’espère y apporter une contribution utile.

Vous n’êtes pas familière de la concertation ou de la négociation avec des partenaires sociaux, est-ce un handicap ?

Non. C’est parfois bien de ne pas avoir d’habitudes Ma conviction, c’est que c’est comme cela que l’on peut changer les choses.

(1) Liste des personnalités pour la représentation du Medef pour les entreprises privées : Dominique Castera, Françoise Colloc’h, Françoise Frisch, Catherine Tissot-Colle (Eramet), Françoise Gri, Jean-Luc Placet (IDRH), Jean-Louis Schilansky (Ufip), Benoît Roger-Vasselin (Publicis), Didier Ridoret (FFB).

Japon: le nouveau contrat social reste à construire

Darryl Green est notre Executive Vice-President en charge de l’Asie et Moyen Orient;  il est aussi Président de Manpower Japon ou il vit depuis de nombreuses années.

Lors de son passage à Paris, nous avons organisé avec lui de nombreuses rencontres avec nos clients présents en Asie. Sa vision sur le Japon m’a paru intéressante à partager en ce qu’elle décrit un changement profond en train de se matérialiser dans l’économie et le marché du travail de ce qui est devenu la troisième puissance économique mondiale, ainsi que les aberrations auxquelles peuvent conduire des politiques dogmatiques de l’emploi dans une économie en mouvement.

Il est sans doute bon de rappeler pour ceux qui auraient en tête une économie du Japon industrielle et exportatrice, que les services représentent 69% du Produit national brut et que le poids du marché intérieur japonais est également proche des 70% – ratio beaucoup plus élevé que dans les autres pays industrialisés. Jusqu’à présent nous observions au Japon, un marché de l’emploi issu de son histoire, dominé par une doctrine de contrat social très fort pour les collaborateurs ayant un contrat permanent, par opposition à tous ceux ayant un contrat à temps partiel ou un contrat de travail temporaire.

C’est sur ces bases qu’étaient bâties les politiques d’emploi des champions industriels qui semblent aujourd’hui les faire évoluer rapidement face aux problèmes de compétitivité qu’ils rencontrent. Nous observons aujourd’hui une croissance des mouvements de personnel entres les Philippines et le Japon dans le domaine des services, et de nombreux projets de délocalisation d’unités de production industrielle vers la Thaïlande largement plus rentables depuis le changement récent de taxation des importations.

Dans ce contexte, on peut évidemment anticiper la disparition de l’emploi industriel au Japon et des conséquences sociales importantes à ces transformations.

Et c’est là que les dogmes sur l’emploi peuvent faire des ravages s’ils dominent l’évolution de la réglementation. Il y a quelques mois, un changement de règle a été décidé modifiant la catégorie des postes pouvant faire l’objet d’un contrat de travail temporaire sans contrainte de durée, ni de renouvellement. L’idée simpliste était que les entreprises allaient embaucher massivement ces collaborateurs qui travaillent depuis longtemps dans leurs équipes, et dont ils ont besoin.

Simpliste, parce qu’évidemment les choses ne se sont pas passées de cette façon : sur les plus de 4000 collaborateurs ‘intérimaires’ de Manpower Japon touchés par cette mesure, seulement 17% ont été embauchés par l’entreprise qui utilisait leur compétences depuis de nombreux mois. L’immense majorité s’est donc retrouvée au chômage, avec une indemnisation très limitée. Alors, bien sûr, on peut continuer dans le dogme et honnir ces entreprises qui n’ont pas ‘assumé’ leurs responsabilités.

La réalité est que les entreprises ont besoin de souplesse et qu’il convient de réinventer, dans ce contexte, le contrat social du Japon.