Façonner son organisation en misant sur l’intelligence collective
L’hebdomadaire 01 Informatique m’a demandé de rédiger une tribune sur l’évolution du lien entre nouvelles technologies et nouvelles formes et organisations du travail, tribune qui est publiée cette semaine dans son dernier numéro. Je vous la livre ici – et attends avec intérêt vos commentaires sur le devenir de l’ « Entreprise 2.0″ !
Selon l’économiste Daniel Cohen, la quatrième révolution industrielle naîtra de la combinaison des nouvelles technologies avec de nouvelles organisations du travail.
Elle succède à celles de la vapeur, de l’électricité et de l’informatique. Interrogés sur ces nouvelles technologies, les gourous citeront d’une seule voix le web 3.0. Cela prendra encore quelques années, aussi intéressons nous déjà à l’étape du web 2.0. Réseaux sociaux, usage pervasif du mobile interactif, vidéo, localisation géographique constituent autant de nouveaux usages qui apportent d’ores et déjà à l’entreprise une série d’opportunités et d’enjeux significatifs. Autour du « modèle » web 2.0, commencent d’ailleurs à se concrétiser de vraies histoires de business, c’est-à-dire des projets dont nous sommes capables de vérifier la création de valeur dans la durée.
Le crowdsourcing, un business model 2.0 qui fonctionne
C’est le cas par exemple des applications du ‘crowdsourcing’ qui, testées dans la sphère de la création de document ou la coproduction musicale, débarquent maintenant dans le champ plus classique du marketing. Il s’agit de solliciter les internautes volontaires pour collecter les réactions et attentes des utilisateurs d’un produit ou d’un service… Google, Dell, Apple l’utilisent très largement. Plus immédiat, plus ouvert, plus rapide, ces techniques capturent l’innovation d’usage beaucoup mieux et bien plus rapidement que ne le feraient les techniques classiques. Pourquoi ? Parce qu’ouverte à la spontanéité et à la créativité du plus grand nombre. Ce principe de coproduction au travers de la toile n’est évidemment pas nouveau pour tous les développeurs de logiciel puisque c’est de cette façon que se sont développées depuis des années les plateformes de logiciels libres. Celles-ci ont fait émerger de nouveaux modèles de création de valeur, bousculant en même temps quelques situations de monopole et des modes pourtant bien établis de tarification des logiciels. Une idée de coproduction avec le monde du Web qui a aussi fait émerger de nouveaux intermédiaires : agences marketing spécialisées mais aussi -plus dérangeant dans son concept- des plateformes d’intermédiation sur le Web de cette nouvelle forme de ‘travail virtuel’.
Bâtir une co-propriété industrielle
De quoi s’agit- il ? Dans sa forme la plus simple ce sont des places de marché qui vont proposer à des « collaborateurs » du net de réaliser des tâches pour un prix donné. Il s’agit le plus souvent d’activités très calibrées qui ne peuvent pas être automatisées et dont le résultat est facile à vérifier : par exemple des « proof reading classified postings », c’est à dire la production de contacts pour des campagnes marketing. Nous sommes dans un modèle très largement comparable à celui des plateformes de vente en ligne comme eBay et Amazon, qui travaillent sur des offres dans ce domaine.
Plus élaborées, d’autres plateformes de « travail virtuel » proposent de faire des appels à candidature pour des projets, d’organiser la compétition, de sélectionner une solution et de ne la payer qu’au succès. Outre l’intermédiation entre des entreprises et des collaborateurs qui n’auraient jamais eu l’opportunité de se rencontrer, ces plateformes se veulent intermédiaires de confiance en offrant une garantie de paiement à ceux qui produisent et plus difficile, une garantie de qualité de service à ceux qui attendent un résultat. Délivrer cette garantie de résultat constitue encore un véritable enjeu technique, puisqu’il s’agit de travailler le format et le contenu de l’offre, de façon à rapprocher autant que possible le résultat attendu du travail fourni. Difficile pour des projets complexes. Les plus sophistiquées de ces plateformes de service offrent un modèle d’industrialisation de la production qui autorise une réutilisation du travail effectué ; c’est le cas de la plateforme de service de l’entreprise Topcoder.
Une nouvelle forme de télétravail 2.0
Si l’enjeu technique est significatif, l’enjeu sociétal l’est également. Ces nouvelles formes de travail pourraient apporter à des personnes « enclavées » une activité qui ne leur est physiquement pas accessible, aider à obtenir un complément de rémunération ou encore éviter des temps de transports inutiles. Cette forme « de délocalisation » offre aussi son lot de particularités.
Côté éthique d’abord. Comment être sûr de l’interlocuteur au « user id » annoncé ? Un enfant exploité ? Un collaborateur qui utilise son temps de travail pour soumettre ses services à un concurrent ? Côté sociétal ensuite. Ces formes d’intermédiation du travail, encore confidentielles aujourd’hui, échappent à toute législation. Quand on pense que nous n’avons pas encore vraiment résolu tous les aspects de la réglementation du télétravail en France et que l’on discute encore du mode d’application de la directive européenne sur les services, le casse-tête à venir a de quoi faire sourire les plus optimistes d’entre nous. Reste, enfin, la question plus ouverte sur les conséquences, dans l’entreprise, de ces nouvelles formes de travail lorsqu’elles s’étendront à sa périphérie et commenceront à s’appliquer à l’intérieur de ses murs.
Des équipes virtuelles qui s’organisent le temps d’un projet
D’abord l’entreprise 2.0 sera différente dans son contour. Si nous appliquons les schémas décrits ci-dessus aux domaines de la recherche, du marketing, de la conception de produits, une entreprise nouvelle se dessine. L’activité s’organise en effet de plus en plus autour d’un noyau de collaborateurs restreint, qui travaille en mode projets avec des équipes plus ou moins « virtuelles » qui se font et se défont au gré des initiatives. Le tout dans un schéma d’externalisation qui était jusqu’à présent réservé à des activités de production ou de support à moindre valeur ajoutée. Ensuite l’entreprise web 2.0 a un mode de fonctionnement plus collaboratif et plus agile, s’appuyant sur le développement de communautés internes, de forums intranet d’échange et de savoir. S’organisent alors au sein de l’entreprise les échanges de bonnes pratiques et la publication de savoir-faire. Pour que tout cela vive et crée une vraie valeur, on mettra généralement en place un processus de sédimentation et de formalisation de ce savoir faire, de façon à ce qu’il puisse devenir une documentation de référence et alimente les manuels de procédures. On va aussi régulièrement scanner ce contenu afin de capter les innovations qui mériteront d’être approfondies. Un système d’incitation à répondre ou à publier est aussi nécessaire, soit en nommant des référents métiers dûment objectivés sur cette activité d’animation de communautés, soit au travers d’un système d’évaluation qui tient compte de la contribution effective des collaborateurs, en prenant exemple sur les systèmes d’évaluation des chercheurs qui doivent publier pour être reconnus par leur pairs.
L’émergence de nouveaux défis en matière de management
C’est l’émergence de l’intelligence collective. Une nouvelle forme d’implication du collaborateur qui donne du sens à chacun et renouvelle la notion d’équipe. Qui est loin, cependant, d’être la panacée car il faut s’assurer du coût du temps passé par les collaborateurs, que l’usage individuel ne prend pas le pas sur l’efficacité collective… Qui n’a pas vécu avec exaspération ces meetings où chacun lit ses mails en prétendant savoir aussi écouter ?
Tous les collaborateurs ne sont pas non plus égaux face à ces nouveaux modes d’interaction. Si la génération Y ou des communautés techniques vont naturellement trouver leurs marques dans ce système de partage du savoir, nombre de collaborateurs moins « web-fluents » risquent de peiner.
Enfin, cette nouvelle forme d’organisation du travail et de la relation entre le collaborateur et l’entreprise apporte des défis significatifs en matière de management. Ces forums d’expression bousculent formidablement les modes d’autorité établis. Comment renforcer également le manager dans son rôle de management d’hommes, comment l’armer pour qu’il puisse effectivement l’exercer dans ce contexte ? Et puis quelle gestion des compétences et des carrières dans ce contexte mouvant où chacun va vouloir passer un « contrat » donnant-donnant avec son employeur ?
Voilà, selon moi, quelques uns des enjeux que l’entreprise 2.0 va poser au chef d’entreprise.
