Oser être la chef… et le devenir un peu plus facilement

« Oser être la chef » est un livre à la fois juste dans ses analyses et pratiques dans ses conseils. Lorsque Valérie Rocoplan, son auteure, m’a demandée de le préfacer, j’ai accepté de bonne grâce – même si je n’ai pas connu toutes les situations de la vie professionnelle que ce guide passe au crible, loin de là !

Mardi matin, Valérie « lançait » donc son livre devant une petite centaine d’invités, très majoritairement des femmes de la sphère RH et du conseil. L’occasion pour elle de rappeler quelques chiffres : en France, les femmes ne représentent que 17% de l’ensemble des dirigeants salariés et on ne compte que 6,5% de femmes dans les conseils d’administration et 5% dans les Comités exécutifs. Bref, ce n’est plus un plafond de verre, mais une falaise de verre !

Il y a, selon moi, quatre points importants qui peuvent aider les femmes à franchir cette falaise : je suis tout d’abord convaincue de la puissance du réseau, qui constitue à la fois un réel accélérateur de carrière et un filet de sécurité en cas de chute. Et tisser ou cultiver son réseau de façon dématérialisée est aujourd’hui évidemment plus aisé qu’il y a quelques années.
Deuxième conseil : se doter de « role models » comme disent les anglo-saxons, c’est-à-dire femmes auxquelles on peut raisonnablement s’identifier et qui ont atteint ce à quoi on aspire.
Troisième point : il faut promouvoir le mentorat au féminin. C’est une pratique très développé outre-Atlantique, mais peu en France. C’est pourquoi j’avais remarqué, il y a quelques mois, l’initiative de l’Apec qui a lancé une opération de parrainage de jeunes diplômées par des cadres dirigeantes. A la lecture de leur blog, il semble que cette opération soit véritablement riche de sens et en même temps très concrète. Pourquoi ne pas aller plus loin et réfléchir à une systématisation du procédé dans les grandes entreprises ?
Enfin, je suis convaincue qu’il faut gérer les « pipelines de talents ». J’entends par là qu’à compétences égales, au moment des nominations, il faut que l’entreprise s’assure que les femmes soient traitées de façon équivalente aux hommes.

Mais faire avancer cette cause mérite certainement une réflexion collaborative, à laquelle je vous invite ici (hommes et femmes confondus !) bien volontiers…

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Sur le terrain, contre le chômage : l’accompagnement individuel

Depuis le début août (date à laquelle Pôle Emploi nous a signifiés que nous étions retenus dans huit régions françaises pour remettre à l’emploi plus de 70 000 personnes), je me tiens quotidiennement informée de l’état d’avancement des infrastructures et des formations nécessaires à la mise en œuvre de notre mission.

Les délais sont courts et le challenge immense mais je constate avec une très grande satisfaction que nos équipes sont en liaison permanente avec celles de Pôle Emploi. Nous marchons côte à côte, ensemble et au même rythme dans la mise en place de solutions pérennes et efficaces. Au-delà de la relation client-fournisseur traditionnelle, nous sommes au service d’une cause nationale, animé par une conviction commune : l’accompagnement individuel constitue LA réponse au chômage de longue durée.

C’est pour cela que je me réjouis de la publication du rapport du comité d’évaluation des expérimentations d’accompagnement renforcé des chômeurs est . En effet, pour rappel, il s’agissait de comparer l’efficacité de deux expérimentations utilisant des méthodes voisines, mises en place en 2007: le CVE (« Cap vers l’entreprise »), mené par l’ANPE de l’époque, et le suivi des opérateurs privés (pour information, Manpower n’y avait pas participé).

J’ai bien lu, ces derniers temps, que la presse se focalisait sur la performance comparée des opérateurs privés et de l’opérateur public de l’emploi. Il ne s’agit pas de polémiquer, et nous sommes manifestement, une fois encore, Christian Charpy et moi-même, du même avis : « Il faut éviter d’opposer le public et le privé sur le placement des chômeurs », explique le directeur général de Pôle Emploi dans Les Echos il y a quelques jours.

Au-delà de cette comparaison et des moyens qui l’autorisent (et sur lesquelles on pourrait débattre, ou qui pourront être améliorés selon les axes suggérés par les rapporteurs), quels sont les principaux enseignements de ce rapport ?
• L’accompagnement renforcé assure un taux de sortie vers l’emploi au bout de douze mois d’environ 37% supérieur au suivi classique.
• Les bénéficiaires de cet accompagnement obtiennent des emplois généralement plus durables que le parcours classique

J’ajouterai qu’une collaboration, bien comprise par chacun, améliore les performances des uns et des autres (et c’est aussi une conclusion du rapport). Une saine émulation, donc, au profit donc de l’intérêt général.

Autre point important : le rapport souligne que la motivation et le professionnalisme des équipes dédiées influent sur les performances. Bonne nouvelle : chez Manpower, nos collaborateurs « référents Pôle Emploi » ont été sélectionnés en interne sur la base du volontariat – ce qui traduit leur motivation. Et ils ont été retenus par Pôle Emploi, CV à l’appui, pour leur expérience et leur compétence.

En outre, nous avons acquis ces dernières années une véritable expertise en matière d’accompagnement vers l’emploi des allocataires de minima sociaux, notamment en créant et en filialisant une entité ad hoc: Manpower Egalités des Chances. Une filiale qui a d’ores et déjà accompagné, à la demande de 11 Conseils généraux, plus de 5000 personnes (bénéficiaires du RSA ou chômeurs de longue durée) vers l’emploi durable (c’est-à-dire un contrat de plus de 6 mois).

Enfin, régulièrement, Laurent Wauquiez et Christine Lagarde réunissent tous les acteurs concernés par ce combat d’union nationale. Des outils de suivi rigoureux permettront à chacun de disposer d’une vision fine et claire des marges de progrès.

Nous sommes dans le bon sens de l’histoire, et même si les conservatismes sont encore vivaces (dans les médias aussi…), il est temps de déclarer «insupportable» le chômage de longue durée et de s’unir quand la maison brûle.

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Une complémentarité indispensable, au service d’une cause nationale

Comme annoncé dans un précédent billet, je souhaite faire un point sur le nouveau chapitre qui vient de s’ouvrir dans l’histoire récente de la complémentarité public-privé des acteurs de l’emploi.

Si on se livre à un rapide retour en arrière, la création de Manpower en 1957 ne s’apparentait pas, aux yeux des pouvoirs publics, à la création d’une entreprise comme une autre. D’une part parce que son activité était inédite en France et que le cadre juridique du travail intérimaire n’existait pas encore ; d’autre part, parce que le service proposé par Manpower touchait à l’organisation du travail, tenue pour une prérogative de l’Etat. Malgré cette « défiance de principe » de l’administration, la collaboration avec les pouvoirs publics s’enclencha et en 1969, l’accord signé entre Manpower et la CGT constitua une évolution importante : le rôle économique et social du travail temporaire était reconnu, l’intérim était en quelque sorte institutionnalisé, et la position de Manpower dans ses relations avec les pouvoirs publics en sortait renforcée.

Deuxième étape importante : la loi du 12 juillet 1990 qui affirme que le CDI est « la forme normale du contrat de travail », mais qui entérine le travail temporaire comme l’une des formes d’emploi possibles des salariés. A compter de cette date, on peut considérer que la « défiance de principe » de l’administration à l’égard de notre profession va s’atténuer et laisser place, progressivement, à une vision plus nuancée du travail temporaire. Nous entrons alors dans une phase de normalisation.

En 1994, un accord-cadre est signé entre l’ANPE et les organisations professionnelles du travail temporaire. Il vise à augmenter les solutions d’insertion proposées aux demandeurs d’emploi en mettant à leur disposition les offres de missions confiées par les entreprises de travail temporaire. Les demandeurs d’emploi peuvent donc trouver en un lieu unique, à la fois les offres de l’ANPE et les propositions de missions d’intérim. On peut considérer que cet accord est la première institutionnalisation nationale d’une collaboration entre service public de l’emploi et entreprises de travail temporaire.

L’amélioration des rapports institutionnels entre Manpower et acteurs publics se concrétisera aussi au niveau local. En 2003, nous signons avec l’ANPE un accord de partenariat (qui sera renouvelé pour trois ans en 2006) ; cet accord favorise une collaboration concrète et opérationnelle entre nos agences respectives et fournit une impulsion majeure pour un rapprochement entre nos collaborateurs permanents et les agents du service public de l’emploi.

Et puis, bien sûr, la loi Borloo de 2005 constitue un tournant et marque le début d’une évolution majeure dans les relations commerciales entre Manpower et les acteurs publics ; dorénavant, les entreprises de travail temporaire peuvent élargir leur action à toutes les formes d’emploi : travail temporaire, CDD, CDI… et elles sont reconnues comme des acteurs du 2ème cercle du service public de l’emploi.

Au-delà du cadre réglementaire, il faut aussi reconnaître l’importance d’une réelle et bénéfique modification des perceptions réciproques de chacun.

Je dirais que nous avons appris à nous connaître et qu’il était grand temps.

A la violence de la crise, nous pouvons aujourd’hui répondre d’une seule voix : celle du partenariat, celle de la complémentarité des compétences et des connaissances des bassins d’emplois, celle de la mobilisation de tous au service d’une cause nationale.

Je reviendrai dans les tous prochains jours sur l’état d’avancement et la mise en oeuvre de ce partenariat sur le terrain, après quelques semaines de collaboration.

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Utilisons la crise pour repenser l’entreprise : réactions et commentaires

Depuis un aéroport aux États-Unis, je prends connaissance des commentaires suscités par la publication de cette tribune écrite « à seize mains » et parue dans Le Figaro il y a quelques jours. A ceux-ci, s’ajoutent les échanges avec des proches et des collaborateurs. A tous, je souhaite apporter deux ou trois précisions afin d’affiner mon propos.

Je ne prétends évidemment pas (et ne prétendrai jamais !) que la mission première de l’entreprise est d’ordre social ou sociétal. Je crois, en revanche, qu’il faut considérer sa performance et sa capacité à créer de la valeur à un horizon de plus long terme que celui plus ou moins imposé par le modèle dominant de ces dernières années.

Considérer la performance d’une entreprise sur le long terme, c’est prendre en compte des leviers ou des indicateurs qui ne sont pas juste financiers dans l’immédiat et qui vont néanmoins permettre à la création de valeur de s’inscrire dans la durée.

Ces indicateurs caractérisent l’ensemble des interactions de l’entreprise avec ses parties prenantes; je pense à la capacité de l’entreprise à motiver ses collaborateurs, à développer leurs compétences. Ou encore à son impact sur l’environnement, à la qualité de ses relations avec ses fournisseurs, à sa réputation, à son image, à son aptitude à créer, à inventer et à soutenir l’innovation. Autant de leviers, souvent éthiques aussi, qui vont constituer le socle indispensable à un développement durable (et profitable) de l’entreprise.

Prenons le levier (ou l’indicateur) que constitue la motivation des collaborateurs. On pourrait mesurer cette motivation à l’aune de l’équation simpliste « investissement/salaire ». Ce serait un peu court. Ajoutons donc l’intérêt du travail réalisé, l’épanouissement dans la fonction. C’est mieux, mais voyons plus loin. Considérons maintenant que le développement de l’employabilité au sein de l’entreprise (mais aussi au-delà de ses murs) est aussi un facteur de motivation. Facteur de motivation encore : la fierté d’appartenance à une entreprise qui est appréciée et reconnue, qui a une image forte et valorisante dans la Cité. Autre facteur de motivation : la possibilité qu’offre cette entreprise à ses collaborateurs de contribuer à des projets sociétaux plus vastes, par le biais du mécénat de compétence par exemple…

Bref, on le constate, les leviers sont nombreux – et s’ils sont moins facilement et immédiatement chiffrables qu’un salaire ou des charges, ils participent grandement à la performance de l’entreprise et à la création de valeur à moyen/long terme.

Bref, pour reprendre les mots fameux de ce grand praticien de l’entreprise qu’était Octave Gelinier, je suis convaincue qu’il y a « concordance entre croissance à long terme et profits à long terme ». Il est juste temps de le réaffirmer avec vigueur.

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