L’alternance, un des meilleurs dispositifs d’insertion professionnelle

Hier, en route vers mon bureau, j’écoutais Martin Hirsch répondre aux questions de Jean-Michel Aphatie sur RTL. D’emblée, le Haut commissaire aux Solidarités actives contre la pauvreté et Haut commissaire à la Jeunesse a reconnu que « les 80 mesures prises en trente ans » n’ont pas permis de rompre avec ce mal bien français que constitue notre incapacité à intégrer massivement les générations nouvelles dans le marché du travail : le taux de chômage des 15-24 ans varie chez nous entre 15% et 25% depuis le début des années 80, en fonction de la conjoncture, et il a grimpé de 30% ces douze derniers mois.

Attention aux chiffres néanmoins : un taux de chômage de 25% ne signifie pas qu’un jeune sur quatre est au chômage. Car le taux de chômage se calcule rapporté au nombre de jeunes qui ont effectivement un emploi…et fort heureusement environ deux jeunes sur trois sont élèves ou étudiants. Le nombre de 15-24 ans au chômage, ramené à la totalité d’une génération, serait donc plutôt de l’ordre de 8 à 10%.

Cette précision faite, il n’en reste pas moins, qu’en la matière, la France fait figure de mauvaise élève en comparaison des autres pays développés. Le rapport de l’OCDE remis au Premier ministre par Anne Sonnet la semaine dernière qualifie notre performance de « médiocre » et Martin Hirsch estimait hier matin qu’il faudrait « entre 3 et 5 ans » pour inverser cette tendance.

Comment faire ? L’alternance, a-t-il souligné, que ce soit sous la forme de contrat de professionnalisation ou de contrat d’apprentissage en formation initiale, reste le meilleur des outils, puisqu’il permet, dans huit cas sur dix, d’obtenir au final un emploi pérenne. Une actualité fournie ces quinze derniers jours tendrait à prouver qu’il se dégage un certain consensus sur l’efficacité du dispositif.

Tout d’abord, ce qui est particulièrement intéressant selon moi, c’est que les jeunes eux-mêmes sont parfaitement au courant de l’efficacité de ces contrats de professionnalisation ou d’apprentissage comme l’a démontré un récent sondage de la Chambre syndicale des organismes de formation en alternance (même si, en raison de la crise, les recrutements en contrats de professionnalisation et d’apprentissage ont chuté de 30% depuis le début de l’année).

Reste maintenant à encourager l’accès à ces contrats, plus particulièrement pour les populations fragiles que sont les jeunes sans qualification (en 2007, sur 170 000 contrats de professionnalisation signés, seuls 32% concernaient des jeunes avec un niveau inférieur ou égal au CAP et BEP). C’est tout l’objet du rapport Pilliard, remis à Laurent Wauquiez le 7 mai dernier, qui préconise une meilleure appropriation du dispositif par les différents acteurs de l’emploi et un assouplissement des règles de financement.

Certains recommandent des solutions plus radicales : en instituant une obligation de 5% de salariés en formation par alternance aux entreprises de plus de 50 salariés, on doublerait le nombre de jeunes en alternance d’ici à 2011. C’est une des mesures phares du rapport Sabeg, qui, à mon sens, est passée un peu inaperçue (en comparaison de celles consacrées à la diversité proprement dite).

Enfin, preuve supplémentaire de cet intérêt grandissant pour l’alternance, le président de Véolia Environnement, Henri Proglio, vient de se voir confier une mission de « promotion et de développement » des contrats d’apprentissage et de professionnalisation, au terme de laquelle une « Charte de l’alternance » (avec des engagements chiffrés) serait proposée aux entreprises et aux branches professionnelles.

PS : nous avons fait paraître dans Les Echos d’hier et dans Le Monde daté d’aujourd’hui une nouvelle annonce qui propose de retrouver sur manpower.fr plus de 2700 CDI, 400 CDD et 4800 missions dans tous secteurs, dans toute la France. Beaucoup de ces contrats sont destinés aux jeunes. Mais c’est encore malheureusement bien insuffisant.

Bombay : un troisième « autre monde » après Tokyo et Shanghai

Bombay. Comment ne pas donner l’impression d’accumuler les clichés tant tout ce qui me frappe et me marque au sortir de l’avion a été montré ou écrit ? Mais en même temps, pourquoi taire le choc que constituent les premiers instants vécus dans cette ville : la chaleur, la saleté, les chiens errants et les bidonvilles aperçus d’un taxi noyé dans une circulation chaotique, qui me mène vers un hôtel international, donc hyper-sécurisé.

Il faut dire qu’en ce jour d’élection législative, la tension est palpable : plus de six millions de policiers et assesseurs seraient mobilisés pour assurer la sécurité de plus de 800 000 bureaux de vote, nécessaires à l’expression démocratique de plus de 700 millions d’électeurs. Le soir, on apprend que le parti du Congrès, celui du premier ministre en exercice Manmohan Singh, remporte une large victoire (avec un taux de participation de plus de 60%), alors que les observateurs s’attendaient à de longues négociations pour former une coalition. Explosions de joie dans les rues. Et satisfaction évidente du monde des affaires pour lequel la stabilité politique est toujours un facteur bénéfique de visibilité financière.

Le lendemain, dimanche (eh oui, dimanche !), toute l’équipe de Manpower India nous reçoit dans ses bureaux. Manpower India, c’est une longue histoire complexe de joint venture, dont l’épilogue est récent. Les uns et les autres nous décrivent de façon très complète leur marché et leur business. Toutes les régions se connecteront dans l’après midi pour faire de même et nous présenter leur stratégie – des objectifs globaux jusqu’aux métriques opérationnelles. Un sentiment de grand professionnalisme se dégage de ces exposés alors que l’âge moyen des équipes tourne autour de 24 ans ! Il faut dire qu’elles sont managées depuis septembre 2007 par une figure du business en Inde: Naresh Malhan, dont le cursus force l’admiration et dynamise les esprits de ses collaborateurs. Transformation des méthodes de travail, focus sur les ventes et la qualité de services, discipline d’exécution mais aussi dialogue permanent avec les collaborateurs : bien des choses ont manifestement changé dans l’entreprise en moins de deux ans.
Leur cœur de business, comme en Chine, est d’abord un business de recrutement de cols blancs pour des contrats permanents. La croissance du PIB indien devrait tourner autour de 6% cette année, soit le plus faible taux de ces sept dernières années. Mais le secteur des nouvelles technologies et de l’externalisation reste une locomotive pour l’ensemble de l’économie : il devrait croître de 15% sur la période 2009/2011. En conséquence, crise ou pas crise, la pénurie de main d’œuvre qualifiée constitue ici une constante, plus particulièrement dans le secteur IT, qui pourrait souffrir d’un manque de 500 000 travailleurs et ingénieurs en 2010. Pourtant, le pays « produit » plus de 400 000 ingénieurs par an (soit deux fois plus que les Etats-Unis !) mais leur « employabilité » n’est pas optimum, loin s’en faut (en 2005, une étude de McKinsey situait même ce taux d’employabilité de ces jeunes diplômés aux alentours de 15%…) En cause : un système éducatif dépassé, qui ne peut répondre efficacement à l’explosion de la demande (les moins de vingt ans représentent plus de 45% de la population), et une ségrégation sexuelle qui malheureusement perdure (seule une femme sur deux sait lire et écrire, contre trois hommes sur quatre).
Conséquence de cette pénurie de main d’œuvre véritablement qualifiée, la « chasse de tête » prend une dimension toute particulière quand elle concerne des profils d’experts ou de « seniors managers ». Dans ces hautes sphères, les « cibles » sont encore moins nombreuses et la valeur ajoutée du « chasseur » réside dans sa capacité de persuasion du candidat. Pour nous Occidentaux, ce travail de persuasion peut paraître assez intrusif puisqu’il est courant que le cabinet de chasse vante directement à la famille du candidat les avantages du poste proposé pour le convaincre de l’accepter !

Autre particularité de ce marché du travail indien : le poids de l’économie « informelle » ou souterraine est tel que l’intérêt et la valeur ajoutée du « travail temporaire légal » reste très flou. Mais comme la culture de l’outsourcing est ici extrêmement forte, les propositions de solutions dans le cadre d’externalisation de tâches à forte demande de gestion de main d’œuvre constituent une véritable niche de croissance. Y compris dans des domaines très pointus comme celui de l’imagerie médicale ou le droit des affaires ! Mais là encore, on se heurte à la pénurie : si les talents sont rares, les candidatures, elles, sont pléthoriques …et leur gestion opérationnelle constitue un vrai challenge. Il n’est pas rare, dans les agences, que suite à la publication d’une unique annonce, 300 personnes patientent pour un entretien d’embauche…
Réduire ce temps d’attente : voilà le premier des défis de cette qualité de service standardisée que nous mettons en place partout dans le monde, et dont je parlais dans un précédent billet. Autre grand chantier : assurer un processus de paye normalisé et sécurisé dans un pays où les comptes bancaires personnels sont très peu courants pour une grande partie de la population : on estime en effet à près de 300 millions le nombre de foyers pauvres, dont à peine 15% à 20% auraient accès au secteur financier formel.

Ce qui est formidablement dynamisant ici, c’est que le « make it happen » n’est pas qu’un slogan. Construire, avancer, faire sortir du chaos un projet organisé : toutes les énergies, à tous les niveaux, semblent tendues vers des objectifs de progrès, individuels ou collectifs. Et si les motivations sont comparables à celle des Chinois, on ressent très profondément la différence des approches et des contextes. En Chine, un management « serré » de la trajectoire, une planification long terme et un souci d’adaptabilité permanente ; en Inde, des « super élites » formées et capables d’investir, encouragées par un gouvernement qui facilite la libre entreprise.

Au-delà de toutes ces considérations et observations, il y a bien sûr l’insupportable réalité de la misère, si présente et si prégnante, même dans le quartier des grands hôtels. Une misère face à laquelle on se sent évidemment mal à l’aise et désemparé. Et puis ce trouble gêné qui m’envahit, au bout de quarante-huit heures, quand je réalise que, comme mes interlocuteurs, je m’y suis presque habituée…aveuglée sans doute par la fascination que cette ville exerce sur chacun de ses visiteurs, par ses couleurs, ses bruits et ses charmes.

Chine (suite): automobile, innovation et gestion de carrière

Dans l’avion pour Bombay, je songe à ma journée d’hier, en grande partie passée chez Valeo Auto Parts Trading, filiale de Valeo Services, à Shangaï.

Au premier trimestre de cette année, et pour la première fois, la Chine est devenue le premier producteur d’automobiles dans le monde. En cause, l’effondrement de la production aux Etats-Unis, en Allemagne et au Japon, bien sûr, mais aussi le dynamisme de l’industrie automobile chinoise, favorisée ces derniers mois par une baisse opportune de la TVA, une réforme de la fiscalité sur les carburants et un système de prime à la casse. C’est toute la filière automobile qui profite de cette croissance – et les résultats de Valeo sont impressionnants… Ils risquent de fléchir modérément si on croit les statistiques de l’Administration des transports du ministère de la Sécurité publique : 170 millions de véhicules seraient en circulation, et un réel optimisme était affiché par les uns et les autres lors du salon automobile de Shangaï qui s’est tenu le mois dernier.
En cause : une diversification géographique du marché chinois qui gagne l’intérieur du pays, et des primo-accédants qui représentent près de 80% des ventes…
En outre, le secteur est incroyablement éclaté : il existerait une centaine de constructeurs automobiles en Chine, et le gouvernement cherche à réduire de quatorze à dix le nombre de grands constructeurs, qui réalisent 90% de la production. Le secteur des équipementiers, de première comme de seconde monte, est lui aussi très peu concentré : on parle de 5000 équipementiers…réalisant environ le quart de leurs chiffres d’affaire à l’export. Beaucoup d’entre eux sont néanmoins aujourd’hui très fragilisés par la décroissance du marché mondial et risquent la faillite, en raison d’un manque de liquidités.

Mon interlocuteur chez Valeo m’explique que la contrefaçon constitue un enjeu majeur pour les grands acteurs du secteur : en 2008, le préjudice estimé au niveau mondial serait de l’ordre de 10 milliards d’euros pour l’industrie automobile, qui consacre environ 5% de son CA global à la recherche et au développement. Et les risques liés à la sécurité ne sont pas quantifiables… Autre challenge : le difficile équilibre entre une stratégie de « value/innovation » et une stratégie « low-cost » pour pénétrer le marché.

Il me décrit aussi la succes story de BYD, tout à fait étonnante.
Warren Buffet, dont le fond Berkshire Hathaway vient de racheter 10% pour 230 millions de dollars, ne s’y est pas trompé : le très avisé milliardaire américain considère que cette société, créée en 1995, et à l’origine fabricant de batteries domestiques low cost (il est aujourd’hui leader mondial avec 15% de la production), peut juste devenir…le plus grand constructeur automobile du monde (principalement par la vente de voitures électriques), alors qu’il s’est lancé sur le marché en 2003 !
Un constructeur qui s’appuie sur une stratégie de fabrication et de distribution intégrée, à l’opposé de tous les constructeurs automobiles du monde… Mais la technologie, la chaîne logistique et les process de fabrication ne suffisent pas : il faut aussi attirer les meilleurs talents – et parfois par équipes entières !

La guerre des talents est donc ici particulièrement vive: crise ou pas crise, déceler, attirer et fidéliser les meilleurs est absolument indispensable. Comme ailleurs, me direz-vous ? A ceci près que le rapport au temps diffère: ici, cinq ans d’expériences sont trop souvent considérés comme un bagage optimum par cette jeunesse diplômée et pressée. Plus particulièrement quand cette expérience été acquise dans une entreprise innovante, leader dans son business. Conséquence : les nouveaux embauchés n’hésitent pas à réclamer une promotion significative au bout de deux ans ! Une notion de « parcours professionnel » un peu brève quand il s’agit de prendre vraiment les rênes d’une activité ou d’un service : preuve de l’ouverture au monde extérieur, impossible en effet, pour réussir en Chine, de ne pas connaître parfaitement le pays et ses méandres « de l’intérieur » mais aussi de ne pas s’être tanné au contact des cultures, des savoir-faire et des savoir-être occidentaux.

Chine, législation du travail et gestion des talents

Chine. Hier, la journée a été largement écornée par le voyage et les formalités. Quittant le Japon, et arrivant à Shangaï, le contraste est frappant. Le bruit, tout d’abord, qui vous saisit dès votre arrivée. Une rudesse manifeste, ensuite, dans les rapports entre individus – rudesse qui se traduit par une qualité de services sans commune mesure avec celle dont la société japonaise s’enorgueillit à juste titre.

Je dîne avec Lucille Wu, Managing Director of Manpower Greater China: en quelques années, elle a su construire une position de leader pour Manpower Professional dans le domaine de la chasse de tête. Dans le cours de la conversation, j’apprends qu’elle tient un blog (en chinois, bien sûr…) sur Netease, « the leading interactive online and wireless community in China ». Jusque récemment, elle y livrait ses expériences et conseils en matière de recrutement et de gestion de carrière des profils rares et « pointus », dans un contexte d’hyper croissance, me raconte-t-elle. Avec un poids important dans le domaine de la finance, le secteur le plus touché aujourd’hui par la crise. Ce qui bien évidemment complique aujourd’hui considérablement son discours…et surtout son business. De façon plus globale, ici comme ailleurs, les effets de la crise sur l’emploi sont sensibles : licenciements, bien sûr et moindre croissance des recrutements, en particulier dans le secteur industriel, quasi gel dans le secteur financier…et dans les multinationales implantées ici.
Du coup les motivations commencent à changer… et les entreprises locales sont regardées d’un autre œil : elles se mettent à rivaliser avec l’attractivité jusqu’ici sans partage des grandes multinationales. Une attractivité puissante, observée ces dernières années, car promesse de formation, d’évolution de carrière et, bien sûr, de meilleurs salaires…et qui donc est fortement ébranlée aujourd’hui.

Le lendemain, grande journée riche à nouveau de rencontres, de découvertes et d’échanges. Manpower China, c’est une longue série de succès : en 2005, les équipes (70 collaborateurs environ) étaient implantées dans cinq villes. Elles sont aujourd’hui présentes dans 19 villes et emploient plus de 550 salariés. Mais aujourd’hui, les collaborateurs sont manifestement sous pression : les résultats de Manpower China ne seront pas comparables en 2009 aux exercices précédents… Néanmoins, ce qui m’a le plus frappé aujourd’hui, chez mes interlocuteurs, c’est la constance et la qualité de leurs discours sur le parcours professionnel… Cette volonté de former, de faire progresser, une véritable fierté d’exercer à ce titre, chez Manpower, un métier bien particulier: autant de valeurs affichées et revendiquées de façon incroyablement mature par une équipe dont la moyenne d’âge est de…28 ans !

Autre constat marquant: les incroyables perspectives et les opportunités innombrables, plus particulièrement pour une marque comme la nôtre. Le véritable challenge consiste à développer l’activité « Travail temporaire » dans un contexte réglementaire qui vient de changer, qui changera sans doute encore… et qui n’est, pour le moment, pas toujours scrupuleusement respecté, loin s’en faut !

Un an avant les Jeux Olympiques de Pékin, l’année 2007 a été proclamée « Année du droit du travail », et après d’innombrables débats, une loi sur le contrat de travail est entrée en vigueur le 1er janvier 2008 (la dernière loi sur le droit du travail remontait à 1994…soit une éternité pour un pays dont on dit que cinq ans équivalent à une génération !). Cette nouvelle loi impose donc un contrat de travail écrit. Mais cet impératif est très diversement apprécié : on estime que seuls 20 à 30% des travailleurs en disposent aujourd’hui car de nombreux secteurs de l’économie s’en privent volontairement (construction, restauration, extraction minière…). Le ministère chinois du Travail souhaite porter de ce taux à 80% et des sanctions financières sont donc prévues pour les entreprises qui ne respectent pas cette obligation nouvelle. Par ailleurs, les embauches se font sur poste précis donc et les licenciements doivent être justifiés. Autre progrès : l’interdiction de licenciement, qui était réservée aux femmes enceintes et aux accidentés du travail, a été étendue aux seniors, aux salariés proches de la retraite ou ayant travaillé plus de quinze ans pour le même employeur. Alors que les syndicats libres n’existent pas (la Chine n’a pas ratifié les conventions de l’OIT sur la liberté d’association), le texte contient néanmoins un volet « social » selon lequel l’unique centrale syndicale (qui n’en est pas vraiment une, au sens occidental du terme…) doit être informée des projets de licenciements. Au passage, les services ‘HR’ sont autorisés et formalisés. Le travail temporaire, lui, est légalisé ; mais la loi prévoit que les collaborateurs intérimaires sont formellement employés dans un cadre contractuel obligatoire et non révisable de… deux ans ! Ce qui, bien évidemment, constitue un gros risque de gestion pour l’entreprise de travail temporaire.

Reste à tout cet arsenal juridique à entrer en vigueur…

Au-delà de ces conditions réglementaires, la mobilité constitue aujourd’hui un problème considérable ; en effet, alors le gouvernement souhaite encourager l’implantation d’entreprises dans des villes intérieures et « secondaires » (par rapport aux 4 métropoles que sont Beijing, Shanghai, Guangzhou, Shenzhen) la mauvaise portabilité des droits sociaux entre provinces entrave les flux migratoires indispensables à ces implantations. Avec pour conséquence qu’environ 50% des travailleurs « migrants » sont de facto dépourvus de couverture sociale.

Je finis la journée par une vidéoconférence avec le team de Hong kong…et alors là encore un tout autre monde ! Ce « zapping » culturel est passionnant mais nécessite pas mal de capacité d’adaptation…et parfois de diplomatie !

Technologie japonaise et savoir-être mondial

Installée depuis 1966, Manpower est historiquement la première entreprise de travail temporaire implantée au Japon. C’est aujourd’hui l’organisme qui (re)met le plus de monde à l’emploi en CDI, devant les « Hello Work », agences du service public de l’emploi, essentiellement par le biais de conversions entre travail temporaire et recrutement permanent.

La difficulté à se construire un parcours professionnel cohérent et efficace, sujet dont nous avons parlé dans notre précédent post, constitue une explication : ici, comme ailleurs, la valeur ajoutée de Manpower réside dans cette capacité à accompagner et à conseiller le candidat. Mais au Japon, l’offre de formation professionnelle relève de la responsabilité de l’employeur et les dépenses publiques de formation en faveur des chômeurs ne représentaient que 0,04% du PIB en 2005 contre 0,17% en moyenne dans l’OCDE… Seule alternative pour le candidat : payer de sa poche ! C’est pourquoi la réforme de la formation professionnelle est manifestement un enjeu économique et politique majeur.

Autre singularité : ici, sans doute davantage que partout dans le monde, le leadership doit se traduire par une culture d’innovation technologique, visible et grand public. Y compris dans les services. Le Japon reste le laboratoire mondial de la téléphonie mobile : NTT, premier groupe de télécommunication japonais vient d’annoncer que d’ici 2013, 75% de son chiffre d’affaires proviendra des activités de données et des solutions et services afférents. Parmi ceux-ci, le paiement sur mobile. Expérimenté en 2004, il est maintenant assez courant dans l’archipel : 45 millions de terminaux sont équipés de cette technologie. Manpower Japan a donc mis en place une expérimentation assez bluffante qui consiste à transmettre aux collaborateurs intérimaires leurs « relevés d’heures » (c’est-à-dire la somme des heures effectivement travaillées chez X clients) et à créditer au jour le jour leur compte bancaire directement sur leur mobile, devenu ainsi portefeuille virtuel.

Une anecdote qui illustre bien nos valeurs

Sinon, j’ai visité hier un « registration center », c’est-à-dire un endroit où les candidats viennent évaluer leurs compétences grâce à des tests et des entretiens. La responsable du lieu me raconte qu’elle a récemment reçu une candidate qui s’est présenté chez Manpower au motif qu’elle conservait un excellent souvenir de la façon dont elle avait été reçue dans une de nos agences… du midi de la France, alors qu’elle s’était égarée !

Bien sur, l’histoire m’amuse et me touche. Mais je me dis aussi qu’elle est assez symbolique de la pertinence du programme d’accueil des candidats que nous déployons dans notre réseau partout dans le monde depuis un an et qui consiste notamment à instaurer une haute qualité de service « normalisée » et conforme à ce que nous voulons être sur le marché. Faire la différence:  cette capacité à accueillir, à écouter, à mener un entretien de façon professionnelle (mais individualisée) et à répondre aux attentes constitue un ensemble d’éléments déterminants dans l’indispensable fidélisation de nos candidats – que nous ayons immédiatement des missions à leur proposer ou pas. C’est aussi un outil essentiel au bon décriptage de leurs talents, de leur expérience et de leurs aspirations, autant d’atouts qui nous permettent de faire une connexion plus rapide - et plus juste – entre eux et l’entreprise.

Japon, travail et emploi

Première journée à Tokyo et successions de rencontres. Immédiatement, je me rends pleinement compte de la puissance d’une marque comme la nôtre et de la réalité d’une vraie « culture Manpower ». A quelques détails circonstanciels près, mes réunions pourraient se tenir à Paris… Je me sens donc très vite « comme chez moi »!

En revanche (et ce n’est pas une surprise !)  la situation de l’emploi et le monde du travail sont vraiment très éloignés des nôtres !

En effet, avec 3,35 millions de chômeurs, le taux de chômage atteint 4,8% dans l’archipel. Il est en hausse de 25% en un an, son niveau le plus élevé depuis août 2004. On pourrait considérer ces chiffres avec envie : le chômage en France n’est jamais passé sous la barre des 7% depuis 1981 !

Mais la réalité est beaucoup plus complexe et rend l’exercice comparatif impossible. En cause principalement la méthode de comptabilisation des demandeurs d’emplois: quelques heures travaillées dans le mois suffisent pour ne plus être considéré comme chômeur, par exemple. Ou encore, l’exclusion des statistiques au bout d’une période beaucoup plus courte que dans les autres grands pays de l’OCDE. Bref, on admet qu’il faudrait, à mesure égale, multiplier ce taux par environ deux, ce qui le situerait à un niveau assez similaire à l’Europe.  Autre raison : la protection sociale au Japon est assurée par l’entreprise, et non par l’Etat… Résultat : l’assurance-chômage est inférieure à un an et l’indemnité quotidienne maximum est de l’ordre de 50 euros. La situation des sans-emplois est donc rapidement très difficile, ce qui rend la crise très présente et très visible.

Même si globalement, la législation du travail nippone permet davantage de flexibilité pour les entreprises qu’en France, le marché du travail est néanmoins très réglementé. Le travail temporaire, par exemple, est interdit dans les activités portuaires et dans la construction, deux secteurs fondamentaux de l’économie japonaise ; il est aussi limité à une année, sauf pour 26 qualifications spécifiques et bien précises… Par ailleurs, le travailleur intérimaire est très mal couvert socialement puisque l’obligation de l’inscrire à une caisse d’assurance sociale ou d’assurance chômage est soumise à une franchise de 90 jours… Contrairement à la France, où son statut repose sur un principe de continuité de protection sociale (au moins équivalente à celle d’un salarié en CDI) qui compense la discontinuité des missions. D’où une forte proportion de travailleurs pauvres au Japon.

Du côté des similitudes entre les deux modèles, il y a certainement le mauvais sort fait à la jeunesse : au Japon, plus d’un jeune travailleur sur trois âgé de 15 à 24 ans, à l’exclusion des étudiants, occupe un emploi non régulier ou à temps partiel, et surtout généralement très peu qualifiant. Ce qui a pour incidence, outre les aspects économiques et sociaux (le sous-salariat induit l’incapacité d’émancipation matérielle, ce qui conduit à un schéma familial de type « communautaire ») de bloquer l’accès à l’emploi permanent. Ce sont les fameux « freeter » (ou les « neet », qui eux, trop découragés, ne recherchent pas d’emploi) qui constituent une population bien particulière, avec ses modes de (basse) consommation, ses repères et sa propre culture, souvent urbaine et parfois violente car désespérée.

Depuis peu, le gouvernement japonais a d’ailleurs initié une série de réformes d’ampleur, destinées à améliorer le sort de sa jeunesse : formation professionnelle, centre multiservices d’emploi dédiés, système de cartes d’emploi, etc. Cela n’est pas sans me rappeler quelque chose…à 10 000 km de là.

Je tenterai demain, si mon agenda m’en laisse un peu le temps, de vous raconter la suite de mes étonnements et de mes enthousiasmes, ainsi que les initiatives de Manpower Japan pour répondre à ces défis.

Relative croissance et croissance relative

Je pars aujourd’hui pour l’Asie; je vais travailler une dizaine de jours avec les équipes de Manpower Professional au Japon, en Inde et en Chine.

Chez Manpower, nous disposons de notre propre Baromètre international des perspectives d’emploi. Lancé aux Etats-Unis et au Canada en 1962, ce Baromètre trimestriel constitue aujourd’hui une des études sur l’emploi les plus reconnues au monde. Réalisée aujourd’hui dans 33 pays, c’est véritablement une étude unique sur les perspectives d’emploi, à la fois par la taille du panel d’entreprises interrogées, par sa longévité, sa dimension et sa fiabilité: la marge d’erreur des données nationales, internationales et mondiales est de l’ordre de +/-3.9% (et de +/-3% en France).

Le dernier Baromètre (T2 2009) indique que dans la zone Asie-Pacifique, seuls les pays que sont l’Inde et la Chine prévoient de renforcer leurs effectifs entre avril et juin 2009. L’Inde serait même le seul pays dont le solde serait en légère progression par rapport au premier trimestre. Au Japon, pour la première fois depuis le lancement du Baromètre en 2003, le solde net est négatif. Bref, la morosité continue de régner, avec de très forts écarts de croissance selon les pays.

Ainsi, en Chine, la prévision de croissance de 6.5% pour 2009 pourrait sembler insolente (comparée au -6.2% du Japon, par exemple…). Ce serait oublier que ce chiffre est deux fois inférieur à celui de 2007…et qu’il se situe bien en deça des 8% nécessaires pour assurer suffisamment de créations d’emplois face au dynamisme démographique… Pire : selon l’Institut français des relations internationales, cette prévision de croissance constitue une « chute énorme par rapport à la performance des vingt, voire des trente années précédentes. »