Bombay : un troisième « autre monde » après Tokyo et Shanghai

Bombay. Comment ne pas donner l’impression d’accumuler les clichés tant tout ce qui me frappe et me marque au sortir de l’avion a été montré ou écrit ? Mais en même temps, pourquoi taire le choc que constituent les premiers instants vécus dans cette ville : la chaleur, la saleté, les chiens errants et les bidonvilles aperçus d’un taxi noyé dans une circulation chaotique, qui me mène vers un hôtel international, donc hyper-sécurisé.

Il faut dire qu’en ce jour d’élection législative, la tension est palpable : plus de six millions de policiers et assesseurs seraient mobilisés pour assurer la sécurité de plus de 800 000 bureaux de vote, nécessaires à l’expression démocratique de plus de 700 millions d’électeurs. Le soir, on apprend que le parti du Congrès, celui du premier ministre en exercice Manmohan Singh, remporte une large victoire (avec un taux de participation de plus de 60%), alors que les observateurs s’attendaient à de longues négociations pour former une coalition. Explosions de joie dans les rues. Et satisfaction évidente du monde des affaires pour lequel la stabilité politique est toujours un facteur bénéfique de visibilité financière.

Le lendemain, dimanche (eh oui, dimanche !), toute l’équipe de Manpower India nous reçoit dans ses bureaux. Manpower India, c’est une longue histoire complexe de joint venture, dont l’épilogue est récent. Les uns et les autres nous décrivent de façon très complète leur marché et leur business. Toutes les régions se connecteront dans l’après midi pour faire de même et nous présenter leur stratégie – des objectifs globaux jusqu’aux métriques opérationnelles. Un sentiment de grand professionnalisme se dégage de ces exposés alors que l’âge moyen des équipes tourne autour de 24 ans ! Il faut dire qu’elles sont managées depuis septembre 2007 par une figure du business en Inde: Naresh Malhan, dont le cursus force l’admiration et dynamise les esprits de ses collaborateurs. Transformation des méthodes de travail, focus sur les ventes et la qualité de services, discipline d’exécution mais aussi dialogue permanent avec les collaborateurs : bien des choses ont manifestement changé dans l’entreprise en moins de deux ans.
Leur cœur de business, comme en Chine, est d’abord un business de recrutement de cols blancs pour des contrats permanents. La croissance du PIB indien devrait tourner autour de 6% cette année, soit le plus faible taux de ces sept dernières années. Mais le secteur des nouvelles technologies et de l’externalisation reste une locomotive pour l’ensemble de l’économie : il devrait croître de 15% sur la période 2009/2011. En conséquence, crise ou pas crise, la pénurie de main d’œuvre qualifiée constitue ici une constante, plus particulièrement dans le secteur IT, qui pourrait souffrir d’un manque de 500 000 travailleurs et ingénieurs en 2010. Pourtant, le pays « produit » plus de 400 000 ingénieurs par an (soit deux fois plus que les Etats-Unis !) mais leur « employabilité » n’est pas optimum, loin s’en faut (en 2005, une étude de McKinsey situait même ce taux d’employabilité de ces jeunes diplômés aux alentours de 15%…) En cause : un système éducatif dépassé, qui ne peut répondre efficacement à l’explosion de la demande (les moins de vingt ans représentent plus de 45% de la population), et une ségrégation sexuelle qui malheureusement perdure (seule une femme sur deux sait lire et écrire, contre trois hommes sur quatre).
Conséquence de cette pénurie de main d’œuvre véritablement qualifiée, la « chasse de tête » prend une dimension toute particulière quand elle concerne des profils d’experts ou de « seniors managers ». Dans ces hautes sphères, les « cibles » sont encore moins nombreuses et la valeur ajoutée du « chasseur » réside dans sa capacité de persuasion du candidat. Pour nous Occidentaux, ce travail de persuasion peut paraître assez intrusif puisqu’il est courant que le cabinet de chasse vante directement à la famille du candidat les avantages du poste proposé pour le convaincre de l’accepter !

Autre particularité de ce marché du travail indien : le poids de l’économie « informelle » ou souterraine est tel que l’intérêt et la valeur ajoutée du « travail temporaire légal » reste très flou. Mais comme la culture de l’outsourcing est ici extrêmement forte, les propositions de solutions dans le cadre d’externalisation de tâches à forte demande de gestion de main d’œuvre constituent une véritable niche de croissance. Y compris dans des domaines très pointus comme celui de l’imagerie médicale ou le droit des affaires ! Mais là encore, on se heurte à la pénurie : si les talents sont rares, les candidatures, elles, sont pléthoriques …et leur gestion opérationnelle constitue un vrai challenge. Il n’est pas rare, dans les agences, que suite à la publication d’une unique annonce, 300 personnes patientent pour un entretien d’embauche…
Réduire ce temps d’attente : voilà le premier des défis de cette qualité de service standardisée que nous mettons en place partout dans le monde, et dont je parlais dans un précédent billet. Autre grand chantier : assurer un processus de paye normalisé et sécurisé dans un pays où les comptes bancaires personnels sont très peu courants pour une grande partie de la population : on estime en effet à près de 300 millions le nombre de foyers pauvres, dont à peine 15% à 20% auraient accès au secteur financier formel.

Ce qui est formidablement dynamisant ici, c’est que le « make it happen » n’est pas qu’un slogan. Construire, avancer, faire sortir du chaos un projet organisé : toutes les énergies, à tous les niveaux, semblent tendues vers des objectifs de progrès, individuels ou collectifs. Et si les motivations sont comparables à celle des Chinois, on ressent très profondément la différence des approches et des contextes. En Chine, un management « serré » de la trajectoire, une planification long terme et un souci d’adaptabilité permanente ; en Inde, des « super élites » formées et capables d’investir, encouragées par un gouvernement qui facilite la libre entreprise.

Au-delà de toutes ces considérations et observations, il y a bien sûr l’insupportable réalité de la misère, si présente et si prégnante, même dans le quartier des grands hôtels. Une misère face à laquelle on se sent évidemment mal à l’aise et désemparé. Et puis ce trouble gêné qui m’envahit, au bout de quarante-huit heures, quand je réalise que, comme mes interlocuteurs, je m’y suis presque habituée…aveuglée sans doute par la fascination que cette ville exerce sur chacun de ses visiteurs, par ses couleurs, ses bruits et ses charmes.

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