‘Page 75′: là où s’impose la nécessité d’une conversation managériale continue

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Dans mon souvenir, c’était la page 11. Parce que je raconte souvent cette histoire,  j’ai voulu relire ce que j’avais écrit  sur mon blog en avril 2010, à propos de cette expérience de terrain, qui a été pour moi, une leçon de management précieuse.

Voilà in extenso ce que j’avais écrit à l’époque:

Jeudi dernier, lors de ma visite aux équipes du Puy-en-Velay. Nous parlons évolution de nos métiers, expérience, formation… et tout d’un coup un collaborateur fait allusion à la « page 75 »…La « page 75 » ? C’est quoi ? Je ne saisis pas…et le dis, bien sûr…Echanges de regards, rires un peu gênés…et on m’explique que cette « page 75 » est celle du dernier petit livre, diffusé en interne, et consacré à notre Refondation. On me dit aussi que ces quelques lignes sont très commentées dans le réseau, un peu comme s’il y avait dedans un je-ne-sais quoi de sulfureux : « tu as vu, toi, ce qui est écrit, page 75 ? »

Alors que dit-elle, cette fameuse page 75 pour mériter une telle réputation ?
Quelque chose d’évident à mes yeux: la polyvalence n’est ni synonyme de compétence, ni garantie de performance.C’est bien en approfondissant un métier que l’on va progresser et apporter une meilleure qualité de service à nos clients et candidats…ce qui n’est évidemment pas contradictoire avec savoir « donner un coup de main » en cas de charge exceptionnelle ou d’absence…

Eh bien, cette phrase, si elle peut être comprise par les collaboratrices de cette agence, n’en constitue pas moins une remise en question profonde qui les perturbe. Elles étaient fières de savoir « toucher à tout », sans être véritablement spécialiste de rien. Et tout d’un coup, d’une simple phrase, j’ai balayé un peu de leur fierté professionnelle et entamé leur confiance en elles – alors qu’il s’agit de capitaliser sur leur acquis et potentiel pour les engager sur le développement d’un parcours professionnel pérenne et riche de sens.
Alors aujourd’hui, six mois après, cela sort…et cela sort avec le sourire, parce qu’on a pu en parler et s’expliquer, parce que j’étais sur leur terrain.
Choc des cultures, poids des mots, remise en cause de ce que l’on est : on est bien au cœur des tensions qui s’exercent dans les entreprises qui se transforment. Et au cœur de ce qui fait l’importance de réinventer un management de proximité, capable de traduire et suffisamment fort et crédible pour donner du sens.

L’histoire illustre bien je crois l’impact humain d’une transformation, au delà de son impact sur l’emploi.

La transformation d’une entreprise se concrétise pour ses collaborateurs par la nécessité de changer de métier, de changer la façon dont on l’exerce, de changer de culture et donc de changer ses valeurs. Cette remise en question est violente par nature, parce qu’en voulant établir un nouveau référentiel, on déclare de fait l’ancien obsolète, et l’on dévalorise en un instant,  les savoirs acquis, la représentation des expertises et donc la valeur des individus pour l’organisation. Forcément, il est rare que l’enthousiasme soit immédiatement au rendez vous.

Pour le manageur,  il s’agit de trouver le bon équilibre entre le message d’un changement qui n’est pas négociable, d’autant plus qu’il est porteur de la promesse du futur, avec le respect de ses collaborateurs dans leurs valeurs du moment, parce que c’est la condition  préalable indispensable pour que ceux-ci acceptent de s’embarquer dans l’aventure.

Cet équilibre complexe ne s’obtient pas en quelques discours.

C’est une vraie conversation qu’il faut avoir avec chacun, une conversation où l’on prend acte du point de départ, où l’on écoute beaucoup, mais où l’on va petit à petit faire converger tout le monde sur ce que l’on a à faire collectivement. Grâce à cette conversation qui s’inscrit dans la durée, on calera mieux son vocabulaire respectif, on démontrera son respect de chacun, et on pourra illustrer ce que ce changement veut réellement dire, avec les premières réalisations des ‘early adopters’.

Pour mener cette conversation, les visites de terrain sont précieuses à condition qu’elles laissent suffisamment de temps au dialogue sincère, mais elles ne sont pas suffisantes parce que ponctuelles. C’est un dialogue collectif qui implique le plus grand nombre qu’il faut arriver à mettre en place en créant les conditions de confiance nécessaires, et qu’il faut prendre le temps d’animer.

Même avec des outils appropriés, c’est évidemment beaucoup d’énergie qu’il faut y investir. On pourrait se dire que l’on a pas le temps, (on est déjà en retard!) sauf que cette économie là se paiera très cher plus tard.

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