Prendre le risque d’obtenir des réponses

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Ce titre peut paraître bien étrange aujourd’hui alors que l’on a l’impression que chacun peut s’exprimer à sa guise dans l’entreprise, et que les réponses fleurissent sur les réseaux sociaux sans que l’on ait besoin de poser des questions.

Et pourtant, reconnaissons que derrière cette façade de dialogue, les non-dits sont le quotidien des entreprises, et plus encore, l’évitement de la discussion sur les sujets complexes ou sur ceux qui fâchent’, qui sont pourtant ceux dont ils serait le plus intéressant de discuter.
Pourquoi ?
Par facilité: il va falloir y passer du temps, on est déjà en retard!
Par manque de courage: et s’ils n’étaient pas d’accord?
Par manque de réponse: qu’est ce que je vais pouvoir dire si..
Par manque de délégation: ils vont me dire ça, ils ont raison, mais c’est pas moi qui décide.

C’est que poser une question , c’est engageant.
Il faut être prêt à recevoir la réponse quelqu’elle soit et à en faire quelque chose.
Poser une question c’est s’engager à écouter, à répondre, à expliquer et à prendre des actions.

En 2003 et 2006, à l’époque présidente d’IBM France, j’ai participé aux 2 ‘jams’ auxquels ont été invités à participer tous les collaborateurs de l’entreprise,.
Un ´jam‘ était une gigantesque discussion digitale menées sur 72h non stop et structurée par thème… le mot est en soi tout un programme! Chacun pouvait se connecter quand il le voulait, pour répondre à des questions très ouvertes. L’objectif du premier jam était les valeurs de l’entreprise, le deuxième était un InnovationJam destiné à prioriser les domaines d’innovation pour l’entreprise.

Je me souviens de ma nervosité avant le démarrage du 1er jam. Aurions un taux de participation correct en France en comparaison du reste du monde? Quel genre de contributions allions nous obtenir? Le risque de s’enfoncer dans une spirale négative où chacun en rajoutait sur les critiques des autres ne me paraissait pas à exclure.

Les jeunes collaborateurs des pays émergents se sont emparé de la discussion immédiatement. Dans nos vieux pays, les collaborateurs y sont venus plus doucement, mais l’énergie du groupe était perceptible et la participation s’est amplifiée au fil des heures. Et puis, au vu des contributions crues, non esquivées, la crédibilité de ce dialogue ouvert à été établie et la participation a décollé.

Chacun a d’abord dit où il avait mal, où il y avait un décalage entre les pratiques et les valeurs affichées. Les abcès se sont vidés. Pas facile à recevoir!
Au bout de 24h, quelques uns ont commencé à proposer, à se mettre dans une attitude de construction, de résolution des problèmes.. et tout le monde a suivi.
A la fin des 72 heures, chacun avait vécu une expérience extraordinaire de connexion avec les 320 000 autres collaborateurs du groupe et un travail considérable avait été accompli sur nos valeurs entre autres parce que ce dialogue avait été provoqué.

Il est intéressant de relire l’ article de la HBR où Sam Palmisano s’exprime sur cette expérience: ‘You could say, “Oh my God, I’ve unleashed this incredible negative energy.” Or you could say, “Oh my God, I now have this incredible mandate to drive even more change in the company.”’ (vous pouvez dire: oh mon Dieu, j’ai libéré toute cette énergie négative, ou,  j’ai maintenant cet extraordinaire mandat pour pour changer encore plus l’entreprise’)

C’était il y a presque 15 ans. Peut on réellement croire aujourd’hui que faire l’autruche est la bonne façon d’avancer pour une organisation?

Peut on constater que les clients sont aujourd’hui informés et matures et au même moment, vouloir engager ses collaborateurs comme des soldats de plombs?

Et qui donc fait on avancer aujourd’hui à l’inverse de sa conviction?

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